首钢ERP:把握风险 在及格的基础上做好

首钢ERP:把握风险 在及格的基础上做好  
 
 
再过三年五年,所有的机会都错过了。所以,首钢也不会等一切都安排好了,才来考虑。第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后,是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。


在首钢,“不换思想就换人”已经形成纪律和制度,有专门的组织变革组来把握,并且在认真执行。

任何ERP项目,只要控制策略在实践中到位,就不会超出实际范围。

依需决定上项目时机

记者:据我所知,首钢在同行中不算是最早上ERP项目的,比如宝钢、马钢、鞍钢等相继都已上了ERP项目,您觉得首钢上ERP项目的时间是不是有些晚了,首钢上ERP项目的时机是出于什么考虑的?

强伟:对于国内外钢铁企业信息化的进展情况,我一直都在关注,各有各的模式,各有各的策略,不同的企业在不同的阶段是不同的。首钢上ERP项目也是根据自身的现状及发展来考虑的。

可能有人会说,对于像首钢这样的大型国企,如果早几年实施ERP可能效益会更明显。但我并不这样认为,因为那时,人们对系统的认识和策划尚不透彻;首钢人在历经八九年的广泛单机系统应用之后,从2001年开始,随着网络的成熟、信息化的理念普及和示范作用,以及认识水平的提高,开始考虑新的信息化应用。

也可能有人会说,首钢目前不应该搞信息化,应先花三年的时间来搞内部整顿。但依首钢目前的发展状况及市场环境,时间已经不容许首钢再等下去了,再过三年五年,所有的机会都错过了。所以,首钢也不会等一切都安排好了,才来考虑。

再加上首钢新一届班子2003年初上任,提出了“管理创新”的战略,其中核心思想是在主流层提出“集中一贯制”,如财务工作要由二级制度变为一级。这些管理思想如何快速有效地贯彻实施,借信息化手段无疑是一种方法。所以此次首钢的ERP,也是“管理创新”内容一个很重要的组成部分。

通过一年多的准备工作,2003年7月首钢公司决定采用SAP套装软件的模式,选经验丰富的汉思公司作为合作伙伴,正式启动了ERP项目,从而拉开了企业流程变革的序幕,把管理信息化作为了企业变革的过程。

环环相扣的各个阶段

记者:对于首钢ERP项目的各个阶段,您认为起决定性环节的是哪个阶段?

强伟:ERP项目哪个环节起决定性作用,是根据当事人的情况而定。对于首钢ERP项目,相对来说,起决定性环节的应是第二阶段和第三阶段,特别是第二阶段,但是每一个阶段都有着它的重要性,前一个阶段项目完成的情况影响着后一阶段项目的发展。

按照汉思公司的方法论,项目的第一阶段是现状调研与分析阶段。首钢与汉思共同组成的项目团队花了两个多月时间,设计了1500多份调查问卷,组织了200多个座谈会,应用先进的软件工具绘制了800多份业务流程图,全面地对企业业务现状进行了调研和描述,在此基础上对照先进的管理理论和实践进行了深层次的原因分析,最终提出了现状调研分析报告。

正如首钢董事长朱继民所总结的,“这是首钢历史上针对管理业务空前的、最深刻的、最广泛的一场实际调查。现状调研分析报告为下一步业务流程再造打下了一个很好的基础。”

而对于项目的第二阶段,项目团队的主要任务是,在第一阶段现状调研分析报告的基础上,针对现有的业务流程进行梳理和优化,提出未来业务流程的蓝图。并且这个未来业务流程蓝图既是第三阶段系统实现的基础,又是涉及到企业管理范围与幅度的变革,所以此阶段是整个项目中非常重要的环节之一。

在此阶段,项目团队提供了5份报告:首钢战略的思考分析、BPR业务流程重组报告、信息化总体规划、首钢未来业务的流程图集、ERP设计规划和世界样板企业资料汇编。在以上阶段报告资料中,集合了世界上先进钢铁企业的先进管理理念,包括了企业的流程设计、部门设计和战略规划等先进经验。结合首钢企业的实际情况和SAP软件先进的理念与最佳实践库,进一步完善了首钢的管理体系,优化了业务流程,明确了赶超世界钢铁行业排头兵的方向、路线和步骤。

第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后是项目团队艰辛的工作努力,是首钢核心领导对信息化正确成熟的认识,是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。

对于项目的第三阶段,其艰巨性与挑战性是不言而喻的。不过,这并不太可怕,相信在第二阶段成果的基础上,做好第三阶段的工作是没问题的。

原问题上的新问题

记者:首钢ERP项目的第二个阶段——业务流程的梳理和优化工作,从根本上解决了一些问题,但在解决问题的同时,也会产生新的问题,比如人员的过剩、利益的冲突等情况的发生。这些新问题的产生,你们又是如何来处理和应对的? 强伟:每一个企业都处在不同的背景之下,根据不同的特点和管理问题,在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。首钢也不例外。所以对于问题的产生我们做好了充分的准备。

首先,在首钢ERP项目执行前,首钢乃至全国的大中型国有企业早就开始采取措施减员增效,如分厂合并、末位淘汰等方式。其实,这些变革比ERP带来的变革更大,国企员工心理素质已经能适应现实的情况。目前在首钢,并没有人因实施ERP带来的变化而吵闹,相反,大家的学习气氛还是比较浓厚的。

其次,让大家对信息化建设有一个清晰的定位。国内的大中型企业,几乎都在开展信息化建设,而对于信息化的理解,大家都认识到,它能够提高企业的管理水平,提高企业的核心竞争力。只要让大家明白这些,不管是原问题或是新问题都可以解决。

第三,我们对ERP项目进行分阶段实施。像这样的大动作,不是一蹴而就的,也不是花几个亿就能做成做好的,它是一个自我完善的工作。

第四,还要加强广泛的宣传教育和培训。达不到培训要求的就不能上岗,不能因为迁就个别人而使系统无法上线。在首钢,“不换思想就换人”已经形成纪律和制度,有专门的组织变革组来把握,并且在认真执行。

风险尽在把握

记者:目前首钢的ERP项目已走过了整个项目关键的环节——第二阶段,又加上有好的产品和合作伙伴,是不是可以认为,项目已没有太多风险了?

强伟:风险是不言而喻的,尤其是对首钢这样特大型企业实施大规模的变革。我们经过了对有利和不利两方面因素综合考虑的过程,我们做了充足的准备工作。我们相信科学,相信群众,我们有能力、有策略,用积极的心态来规避风险。可以说,我们的ERP项目达到及格的标准是有把握的。但随着工作的发展,由于有些本来不想上的项目被领导看好,这样会多花些时间。但我们所预想的功能在计划的时间内完全是可以正常完成的。

任何ERP项目,只要控制策略在实践中到位,就不会超出实际范围。既然已经预计到风险,那它一定是可控制的。比如,在第三阶段,主要的难题就是数据收集的工作量极大,准确性要求很高,并且很容易产生各种误差。对于这种风险,首钢及时召开各种会议,制定了29个详细、周密的计划,并强调计划执行力度;加上系统参数配置方面SAP的产品已经相当稳定,这样就最大限度地避免了差错。上线初期可能会有一些反复,但这都是很正常的。只要想得周到,通过团队的共同努力,我们就能在及格的基础上做得更好。

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