ASP已过中年

美国IT界流行一句话,道出了ASP(Application Service Providers,应用服

务提供商)的核心价值:"软件变服务,服务走网络"。本质上,
ASP是种高效、廉
价的外包服务,可让企业用户充分把握自己的发展机遇,将精力集中在核心业务上。


通俗地说,ASP是一种业务租赁模式,企业通过租用ASP的服务器及软件系统,管理自己的业务。用户只要有网络浏览器,就可以向ASP租用所需软件,而不必在本地机器上安装,从而节省购买IT产品和技术的资金。


在国外,ASP最早出现于1998年,微软、IBM、SAP等软件巨头都看好这一模式。时过境迁,ASP的发展却非想像般美好。尽管美国已有60%的中小企业不同程度地用上了ASP,但离ASP的普及还很远。


在中国,采用ASP模式的中小企业还不多。投身于ASP的软件企业,也基本处于投入阶段,大规模盈利还不现实。但尽管ASP江湖水深,仍挡不住弄潮儿的创业激情,他们前赴后继,游向梦想中的黄金彼岸,哪怕沉沦海底也在所不惜。这种景象,在宁波尤蔚为大观。


IT168记者深入甬城,挖出中小企业信息化建设的非常故事,通过这些曲折故事来总结ASP模式具普遍意义的经验和教训。


中小企业要地不要ASP 怎么办?


仲夏的一个上午,宁波九龙湖镇,紧固件企业的黄老板接到副市长的电话:"老黄,你那儿上紧固件ASP平台的事,考虑得怎样了?"老黄打了个哈哈:"您也知道,我现在需要的不是信息化,需要的是土地。只要给块地,我产值随便给您翻一番。"


土地意味着产出,信息化意味着投入,一进一出,老板们门儿清。接到市长电话的老板可不止老黄一个,市长上阵,帮着推广某ASP平台,被拒绝也不是一次两次了。市长无奈企业烦,可谓宁波ASP发展现状的部分真实写照。依附于政府求发展的平台厂商遭遇的是尴尬,走市场路线的平台厂商又如何呢?


龙巍电器公司位于宁波的慈溪,年收入过亿元。老板何水兵租了5个模块、5个ASP账号,把进销存、财务信息搬到了网上,何水兵跟他老婆(财务主管)、销售员、生产部长和仓库管理员,通过不同权限的账户使用系统,实现了管理的信息化。


"如果今天我出差去了广交会,只要上浙江网通的宽带商务e动力网站,录入用户名和密码,就能了解公司的生产、库存、订单等情况,查看哪些订单需要尽快完成、原料是否到位。生产部长也能查仓库的情况,原料要没到位,我会叫他召开小组紧急会议,想办法,不能开工却发现少个零件。"何水兵说。


何水兵生产的是制冷压缩机,面向海外市场,出口主要通过广交会和阿里巴巴网站,以网络营销为主。公司一成立就上了ASP,而且是"两把菜刀闹革命:阿里巴巴贸易通管外控,网通ASP管内控"。


每月初,何水兵给网通交座机费时,会把ASP账号一起交掉,每个账号三十几块钱。可别拿他当冤大头,以为生来就愿挨网通宰的,当初为拉到这个客户,网通的信息办主任顶着头皮晒太阳,愣是跑烂了两双皮鞋。


宁波是制造业基地之一,以块状经济、集群效应著称。中小企业对土地的需求如饥似渴不假,不需要信息化、不需要ASP却非真,只是企业为自己的需求不被理解而打出的幌子罢了。网通虽然是国企,走的却完全是市场化道路,与躲在政府后头、不愿直面客户的平台厂商相比,它的成功主要可归为三点:


①找准潜在客户。与市长顺着厂区挨个"放电"不同,网通是有的放矢,知道何水兵会玩电脑,早年打工的时候,就用过用友和管家婆的财务软件,信息化基础和意识高出一般老板。


②准确击中客户的真实需求。何水兵的厂子盖起来那年年底,他看到角落里有很多废旧压缩机,问过供应商,供应商都不认领,因为没记号,何只好自认倒霉。压缩机全当废品卖掉了,损失600万元,为此他胸闷了好久。网通借机上门鼓吹仓库管理软件,能帮何节约多少多少资金。其中道理何水兵自然也懂,双方一阵推磨后,终于走到了一起。


③租金定价策略适宜。客户就快到手,网通并没有激动得叫人家马上1年掏5年的钱,也没狮子大开口,而是谨慎地让客户先免费试用一年半载,再一个账号三十几块,每月跟电话费同时交纳,尽可能减轻客户的资金负担。


道理说来说去就这么简单,做起来却总是两种结果两重天。


前有软件厂商"阵亡" 怎么办?


"为了伟大的梦想,我们不怕远涉重洋;为了伟大的梦想,我们不怕流血带伤;为了伟大的梦想,我们不怕荆棘与风霜……"


这声声吟唱,回荡在两个团队的心灵深处,吐露了他们在ASP征程上的光荣与坎坷。他们是宁波网通的销售团队,及其合作伙伴奥林科技的研发团队。何水兵日常登录的是网通的ASP平台,而用的进销存和仓管模块,即来自奥林科技的技术。


两个团队每每诵起上述诗句,既充满了骄傲,又饱含着感伤。他们目睹了宁波的ASP软件厂商先他们而"阵亡"。


宁波市象山县爵溪街道,也是典型的块状经济,在不到两平方公里的土地上,聚集着500多家针织企业。新华利邦,是宁波一家面向块状经济的软件厂商,为中小企业提供从定单、采购到车间管理的全流程ASP服务。


为开发ASP平台,新华利邦的总经理近乎疯狂,把自己的一家宾馆和一个印刷厂、年产300万利润全投到了平台上,还把自己住着的别墅抵押给了银行。当地人送他个绰号:ASP传教士。


在象山县长的牵线下,新华利邦和爵溪街道办开始了曲曲折折的合作。后者给前者提供50万元经费开发平台,完后由双方共同推广。新华利邦在ASP平台上,开发了个类似进销存的软件,但针织企业却不买账,因为它们都是来单定做,不存在库存和销售,需要的是生产管理系统。新华利邦、爵溪街道办和针织企业陷入了胶着状态。


爵溪的多数企业属于服装代工,订单种类多,系统运行中要不断添加布料。但除了软件中可供选择的几种成衣面料外,当工人添入某一特殊面料需求时,系统却不接受。才不过几个月,试点企业全部放弃了ASP平台,重回手工操作。


随即,宁波市科技局发来一纸"红头文件":由于爵溪ASP试点项目进展不顺利,科技局决定停止向新华利邦提供"863项目"的150万元配套资金。至此,爵溪ASP试点宣告失败。


带着几个哈佛博士、从硅谷回宁波创业的陈震洲,看到前车之鉴,止不住地问自己:"是做幸福的猪,还是做痛苦的苏格拉底?"他选择了后者,也带着奥林科技踏上了ASP的征程。


与硅谷相比,宁波当时的条件近乎简陋,园区交通很不便,懂Java的软件工程师根本招聘不到,办公室没有宽带服务,这对网络软件开发公司来说,何其痛苦!
   
为避免重蹈新华利邦的覆辙,陈震洲吸取教训,同时借鉴了硅谷ASP模式的一些经验,采取了三大措施,规划平台软件的应用蓝图。


①首先是寻找合适的运营商介入,锻造ASP产业链。陈震洲联系上了宁波网通,网通有落地的能力,而阿里巴巴这类企业,是不可能四处开营业厅的;而且运营商有公信力和品牌,哪怕网通跟移动或电信合并,还有移动或电信在,ASP业务就在。


"像我们这类技术提供商,加上运营商、专业的应用服务提供商、咨询公司等,可以形成一个ASP产业链,而不能一人同时搭台、唱戏兼跑堂。"陈震洲说。


新华利邦的缺陷,恰恰在于没有利用产业分工的价值。四五十个员工,既要开发ASP平台,又要开发平台上运行的软件,还要兼做销售员,实在勉为其难;而用户需要的是成熟的应用软件和专业化的服务,不会因为ASP市场不成熟而容忍软件功能不足。


②严格挑选应用服务提供商,产业链上各司其职。"对于应用服务提供商这类合作伙伴,我们不看它注册资金有多少,不看它有多少个软件,只看它专不专业,是否专做外贸软件或物流软件等;市场成不成熟,是否拥有部分客户和行业知名度;再看它是否接受ASP理念,不要既做数码又做胶卷。"


此外,运营商不能大包大揽。网通只负责运营、推广、销售,奥林科技搞技术开发,前期网通投入,后期双方分成。


③选对突破口,先试点后推广。象山离宁波市区太远,爵溪遍布针织企业,生产流程太复杂,陈震洲跟网通商定,把试点放在慈溪,以慈溪的附海镇中小企业为突破口。附海离宁波市区不到1小时,块状经济,都做小家电。成熟后,再推广到全省8个试验区。


其实还有第四步,不过那是陈震洲给自己留下的一条退路,"绝不能把鸡蛋放在一个篮子里"。他把剩余资金分别投入几家稳健发展的传统企业,以便"不做软件做ASP,ASP不成就回归传统行业"。


政府扶ASP上战马  该送多远?


严格说来,ASP产业链还少不了政府部门这一环,它可是个让人爱恨交加的角儿。


国外成功的ASP,无非两种模式:一是以市场为主导,以提供专业的单项信息化应用为特点的欧美模式;二是以政府引导结合市场化运作,以提供行业综合信息化应用为特点的日韩模式。


以网通和奥林科技为代表的厂商,选择了前者;以新华利邦为代表的厂商,选择了后者。前者把ASP的方向盘和行驶速度,控制在自己手里,尚存一线生机;后者把方向盘拱手让出,基本"前途无亮"。


客观地说,把生产过程管理作为爵溪ASP试点项目的突破口,并不是新华利邦的初衷,而是新华利邦和政府博弈的结果。


新华利邦提出爵溪试点时,还仅仅是个"思路",并没有现实产品;和爵溪街道办签署软件开发协议后,新华利邦开发了一套进销存软件,但用户并不"买账",因为爵溪的企业都是服装代工,没有销也没有存。宁波市科技局、信息办等介入后,经过调研协商,才决定把生产过程管理作为ASP平台的突破口。
 
随着试点项目的推进,政府尤其是爵溪街道办的支持力度越来越弱。爵溪街道办为推广ASP平台、开拓新用户,专门成立了一个公司,但公司没有承担起重任。公司只有1名员工,董事长和总经理都是爵溪街道办的行政干部,没有财务审批权;公司的支出不是由董事长或总经理审批,而是由街道办主任审批。各种因素综合到一起,新华利邦岂能成功?
 
地球人都知道,在ASP的孕育和发展初期,政府给予一定的扶持才能慢慢往前走,但这却在某种意义上削弱了ASP必须市场化的意识。


宁波已有的ASP案例表明,软件厂商靠政府立项,申请项目资金是做不大的。拿下一个项目,公关费占去三成,项目实施、上线、验收占去三成,真正的项目资金能用来开发技术和产品的,不到两成,可谓杯水车薪。


另一方面,政府组织中小企业培训信息化,企业代表很多是带着孩子来的,把培训变成了旅游,这样的培训效果可想而知。政府扶持的时间长了,还会让企业产生"ASP公共服务平台就该免费"的错觉,纵容企业实施ASP的随意性;企业一旦受挫,很容易将信息化搁置下来,空耗平台的运营资源。


宁波甚至浙江省,都具有明显的块状经济特征,以一个村、一个镇为单位,集聚了纺织品、小家电等不同的行业,仅宁波就有145个块状经济。政府在搭建公共服务平台上下了特别功夫,但平台的初始投入也要几百万元,怎么才能用活这个平台,让中小企业的信息化滚动发展起来?


宁波市信产局信息化推进处戴云处长的答案,跟陈震洲的观点类似,即"运营商有硬件和网络平台的优势,把电信运营商跟当地的软件厂商联结到一起,把软件资源整合到公共服务平台上,才会产生比较好的效果。"


而软件厂商和运营商,则须处理好政府扶持和ASP模式自我发展之间的关系,在接受政府政策、资金方面的支持的同时,依靠政府而不能依赖政府,努力寻求最佳应用模式和运行模式,尽快走向成熟。


政府扶持ASP该把握什么样的度,扶持到多远就该止步?这既是对政府智慧的考验,也是对ASP厂商的考验。


ASP自问:已过中年如何而立?


ASP蹒跚至今,毁誉参半,有人夸它是企业e化的助推器,也有人斥它是扶不起的阿斗。公说公有理,婆说婆有理。但不管如何看它,ASP在国内正步入成熟阶段。


总结宁波中小企业实施ASP的规律,会发现ASP的发展必须满足3个前提:


①企业对ERP或IT的需求已经到了无法替代的地步。


②企业自己维护ERP的成本比实施ASP要高。


③应用ASP的模式风险要小。这里的风险,既来自对ASP服务商的诚信的考量,也来自对企业自身实施利弊的权衡。


ASP模式针对的主要是发展迅速的中小企业,由于企业把大部分资金都投入到持续发展上,造成企业应用ASP模式的变数很大。如何减少IT系统的投入?是否该把IT系统外包到别人的机房?自己的数据会不会流失到竞争对手或税务部门?只有排除中小企业的种种顾虑,才能拆掉ASP路前方一道又一道的栅栏。


①中国的市场环境,决定了中小企业还是依赖"客户资源"而生存的。对他们来说,经济命脉掌握在别人手里,能否接受实在是个大问题,这也是企业拒绝ASP模式的最根本原因。


②国内企业的纳税意识薄弱,财务黑洞很多。而ERP要求反映实时的数据,服务器又不在自己身边,这就给企业偷税、漏税带来很大"麻烦"(当然,更多情况下,企业会含蓄地说避税)。


③ASP道路曲折还跟IT在国内企业中的地位有关。连很多大型企业的CIO,都由CFO兼任,中小企业没有IT部门或IT主管自然不足为奇。没有IT,企业照样运作得很好,对IT有完全的依赖性的企业不多。别说几千块钱,就是上百块钱,对小公司的老板来说,掏出来都是要想一想的,想着这些钱投到销售部做奖励基金,没准会带来几百万元的销售额。


④ASP服务提供商的服务质量如何,容易被人怀疑。软件的功能如何满足企业的特殊流程或要求?ASP服务商的顾问们如何能对本企业的文化、需求有深入的了解,而不是简单地坐在电脑前编编程序?在这个方面,建议ASP服务提供商把服务标准化、制度化。


从国外ASP的运作模式上看,通过"联盟"的方式来实现ASP的发展,似乎已达成共识。举例来说,美国Internoded公司是一举暴富的ASP,它的年营收激增200%。谈及成功秘诀,公司总裁表示:"ASP需要很多'舞伴'。每一个应用服务提供商要使它的各种商业要素平稳运行,找到合作伙伴至关重要,大家必须共担风险,共享收益,这是ASP成功的不二法门。"


但国外和国内情况大不同,如何用"联盟"的形式来推广ASP模式,还需重新设计一套方法论。国内已有服务商在尝试组建ASP联盟,包括:产品联盟、销售联盟、服务联盟、咨询联盟和宣传联盟。


ASP联盟是以利益为纽带,把联盟成员联合在一起。加入联盟体的每个成员,首先要达成一个共识:大家先一起把ASP的蛋糕做大,然后才是利益上的共享。联盟也在建立一套自律的规范,作为长期发展下去的保障。


除了ASP服务商自身抱团求壮大之外,在国内推广应用ASP,还亟需得到外部两个重要因素的支持:


①需要风险投资进入。ASP发展需要较大规模的资金支持,过早投资会由于资金支持不足而中途夭折,过晚投资又有失去机会的可能。


②ASP发展需要大规模资金,这就要求政府把ASP列为IT新兴产业。ASP不是传统意义上拥有IT产品的高科技产业,而是对国民经济发展具有重大意义的IT咨询服务业,需要政策支持,特别是在上市融资方面的政策支持。


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