解析中国乳业谜局

解析中国乳业谜局  
 
 
  供应链管理-SCM>理论探讨>综合 文档号:00.039.676 发布时间:12-03-2004
   

 
几个判断:未来10年我国乳品行业将保持每年12%-14%的稳定增长,“北奶南调”状况短期内不可能改变,UHT奶是新兴市场霸主,纯粹的都市型企业难以获胜,冷链物流市场需求空间广阔,跨国公司一定会回来
 
乳品行业是一个比较特殊的行业,其特征在于产业链很长,结合了第一产业(农牧业)、第二产业(食品加工业)和第三产业(分销、物流等),包括了很多环节。产业环节多意味着竞争点多。因此,任何一个环节的强势都可能会成就一个企业,而任何一个环节的弱势也可能会使一个企业走下坡路。
 
正因为乳品行业的产业链长,才使乳品行业的许多战略问题都可以从供应链的角度予以分析。
 
乳品消费将快速增长
 
从1997年起,中国的乳品消费开始出现爆发式增长。从产品来看,液态奶的消费增长远远超出奶粉的增长。
 
促进乳制品消费的因素是多重的,消费者的营养意识、饮食习惯、合适的产品和收入共同决定了消费水平和消费格局,整个消费过程还受到计划生育政策、饮食习惯西化、城市化和老龄化的影响。
 
资料显示,1955至1970年是日本乳品消费高速增长的15年,人均年消费量从9公斤增长到51公斤,年增长率近13%。在韩国,乳品消费从1975至1990年也高速增长了15年,人均年消费量从4.6公斤增长到43.8公斤,年均增幅达16%。由此推断,未来10年,我国乳品行业将保持每年12%-14%的稳定增长。
 
加工企业主导产业链
 
在我国,乳品加工企业在产业链中占主导地位,这和国际上许多领先乳品公司的合作社模式是不同的。合作社模式中,奶农拥有加工企业,不存在原料供应管理的问题。而中国的乳品企业则必须面对奶源问题,供应链更加复杂。
 
2002年我国原奶产量为1200万吨,而同期国内原奶消费量达1400万吨,缺口由进口乳品来填补。今后10年,受奶牛自然繁衍规律和国家对奶牛进口的限制,原奶产量的增幅仅在10%左右,所以原奶缺口将进一步扩大。可以预计,乳品企业对奶源环节的控制将面临更大的挑战。
 
原奶的生产受气候和季节的影响很大,我国“奶牛带”主要位于北方的农区和牧区,而乳品的消费市场则主要集中在东南沿海经济发达地区和内地大中型城市,所以有“北奶南调”之说。
表4:乳业的地缘经济
 
“北奶南调”考验的是供应链管理水平。由于地区间的气候条件不同、饲料和饲养成本的差异、劳动力成本引起的农民养牛积极性的高低等,奶源分布和消费分布不平衡的状况将长期存在。这表明,“北奶南调”状况在短期内不可能改变。在这种情况下,供应链管理水平的高低将成为决定中国乳品企业竞争力强弱的一项重要因素。
 
巴氏奶还是UHT奶?
 
目前我国市场上的乳品主要有巴氏消毒奶(包括玻璃瓶装、屋顶盒装、纸杯装等)、酸奶、冰激凌、UHT灭菌奶和各种奶粉。
 
在这些产品中,巴氏奶和酸奶的货架期最短,而且对冷链的要求最高。相比之下冰激凌就好许多,对冷链的要求不太苛刻,只要维持零下20℃左右冷冻就可以了,而且运到目的地后保质期也很长。UHT奶和奶粉对物流的要求最低,常温下便可运输,货架期也很长。
 
中国乳业近期的竞争格局中,交锋最激烈的两类产品就是巴氏奶和UHT奶,因为这两种产品从消费者的角度看都是白花花的牛奶。传统上,在大城市的居民数十年喝的都是每天送上门的巴氏奶,但最近UHT奶异军突起,以其方便保存、携带的特性一下子占据了大片的市场,令众多老牌乳品公司大跌眼镜。其中最传奇的故事就是蒙牛,成立仅4年,销售额就从1999年的4000万元增长到了2002年的21亿元,而且其利乐枕包装的UHT奶销量做到了世界第一。
 
UHT奶的传奇很容易解释:第一,巴氏奶货架期短,要求分销渠道扁平而高速;而UHT奶的货架期长,可以充分利用经销商、分销商等各种销售渠道来开发市场,营销手段比巴氏奶灵活得多;第二,巴氏奶的销售需要精细的冷链来支撑,建立冷链需要对固定资产和人力资源进行大量的投资,而新增的市场需求爆发得太快,根本等不及冷链的建设,所以UHT奶占领市场就顺理成章了。
 
从产品本身看,UHT奶在高温处理后,口感和风味受到很大影响,而且维生素也损失了大部分,尽管可以通过调味、调香等方法弥补,但营养价值总是差一些。所以在中国,最后还是巴氏奶会占主导地位,因为国人对“新鲜”的要求很高。但巴氏奶什么时候赢、赢到什么程度却要受到供应链发展程度的限制。开拓新市场的先锋一定是UHT奶,只有等某一市场的牛奶消费量跨越了一定的临界点、冷链建设可以达到规模经济的时候,巴氏奶才可能进入新兴的市场。
 
尽管我国现在人均牛奶的消费还很低,但北京、上海等大城市的人均牛奶消费已经达到了很高的水平。所以在今后比较长的一段时间里,乳品行业的增长还是由新开辟的市场来主导的,这样UHT奶就会占优势。而在市场稳定后,UHT奶就将起到拾遗补缺的作用,补充人口比较分散、建设冷链不经济的市场。
 
资源型企业还是都市型企业?
 
由于我国奶源带和乳品消费市场之间地理分布的差异,一些行业观察家将国内的乳品企业划分为资源型企业和都市型企业两大类。资源型企业位于奶源带中,原奶资源十分丰富,但问题是远离消费市场,所以产品必须以UHT奶和奶粉为主,以便于产品的远距离运输和市场投放。都市型企业则恰恰相反,坐拥广大而成熟的市场,却只能依赖城市周边有限的奶源。
 
这两种企业在奶源、加工和销售渠道方面拥有各自鲜明的特征,由此产生了不同的竞争优势点和发展战略。
 
都市型企业的竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络(也是冷链物流系统)的控制,由此形成强大的进入壁垒,垄断当地市场。从发展战略看,一是复制,通过兼并、收购或新建工厂把对都市奶源和直销网络进行控制的知识和经验复制到其他城市市场;二是出击,到奶源带去和资源型企业争夺资源,生产UHT奶和奶粉,抵御资源型企业的竞争。
 
而资源型企业的核心竞争力在于对复杂的全国经销渠道的把握。他们一方面利用扩大生产规模来构筑进入壁垒,形成庞大的产能给后来的都市型企业制造压力;另一方面也通过收购或新建的方式逐步渗透城市保鲜乳品市场,对市场型企业的生存空间进行挤压。
 
两种企业究竟谁能最后胜出,关键在于对供应链的把握,使供应链协调发展。乳业产业链无非就是奶源、加工、销售渠道。加工环节相对简单,竞争的焦点在于对两端供应链的控制力:在同样成本下,谁能给加工厂持续提供源源不断的原奶,谁又能让加工厂的产品顺畅地“走”到消费者手中。
 
对于如何达到“成本最优化”,光明乳业的王佳芬有两句精辟的论述:“用全国资源做全国市场”和“用世界资源做中国乳业”。具体来讲,就是根据对乳品需求的把握,选择目标产品和目标市场,然后物色合适的奶源,最后根据市场和奶源的位置规划加工基地。
 
结论是:
1.纯粹的都市型企业难以获胜。因为受市场增长的限制,都市型企业很难高速成长,而相互的兼并整合也很难,谁也吃不了谁,最后被资源型企业吃掉。
    
2.纯粹的资源型企业可以生存下来,但由于中国消费者对新鲜的偏好,UHT奶会衰弱下去,所以资源型企业的主要产品会是奶粉、黄油、干酪等乳制品。
    
3.有实力的都市型企业一定会去抢占资源,同样,有远见的资源型企业也一定会去攻占都市保鲜乳品市场,从而形成综合性的乳品企业。在这条路上,现在的资源型企业和都市型企业谁更有优势呢?从双方现有的竞争优势看,都市型企业的冷链优势似乎比资源型企业的营销优势更难学一些,但差距不大。所以,今后的优势对比完全取决于双方的决策能力、学习能力和应变能力。
 
冷链物流应该自有还是外包?
 
冷链物流对都市型乳品企业有着极其重要的意义,而现在的第三方物流企业管理水平不够,再加上诚信的问题,往往有意无意地降低服务水准,用户又难以监控运输途中的服务质量,所以许多乳品企业宁可自建冷链车队。
 
但这样做的弊端显而易见:企业运作成本提高了。
 
随着人民生活水平的不断提高,冷冻冷藏食品的消费年增长率要达到8%以上,超市、大卖场的冷链商品更占到销售额的20%以上,而社会公众也对食品卫生的保障也提出了越来越高的要求,因此冷链物流市场需求空间广阔,建立第三方冷链物流企业所需的临界规模也在一些大城市开始达到了。
 
如果有可靠的第三方冷链服务,乳品企业就完全可以将低温物流外包出去。当然副效应也是存在的,因为冷链服务社会化后,都市型乳业的进入壁垒就降低了,资源型企业进入保鲜乳制品领域就会更加方便。
 
解决这一副效应的办法有两个:1.在供应链的其他环节上增强自身的竞争力,如加强从奶亭到消费者手中的“最后1公里”的服务和控制;2.联合其它有相同需要的企业建立或收购低温物流公司,形成对后来者的优势。
 
国外乳品企业没有竞争力了吗?
 
时隔几年,较早进入中国乳品市场的跨国公司已纷纷碰壁。曾经在中国市场叱咤风云的达能甘当配角,把乳业的管理权与品牌使用权交与光明;卡夫将股权卖给了三元,这个位于世界十甲之列的乳品品牌从此在中国市场彻底消失;刚刚成立1年半、总投资为1500万美元的意大利与南京奶业集团合资新建的帕玛拉特(南京)乳品有限公司生产的“帕玛拉特”产品在上海、南京的销量也逐月下降,企业陷入进退两难的境地,而帕玛拉特设在黑龙江的乳品厂也以5年期和约租赁给了伊利。
 
外资真的从产业经营中抽身了?
 
恐怕未必。因为在中国还有外资乳品公司成功的例子,如生产多美滋的上海英特儿乳品公司。英特儿公司的产品包括多美滋婴儿配方奶粉、优诺酸奶和供应快餐连锁店的优质冰激凌。依靠准确的市场定位,英特儿的产业经营十分成功:首先选择了合适的目标产品和目标市场,又选择了合适的加工基地和奶源(对不同产品,部分使用本地鲜奶,部分使用进口奶粉),实现了成本最优化。值得一提的是,成本最优不等于成本最低。由于英特儿的产品定位较高,所以它用较高的价格就近收购优质的鲜奶,采用最有效的供应链方案。
 
外资乳品公司的问题是出在产品定位这一后端的供应链。在前端的供应链上,跨国公司也有成功控制奶源的例子,如雀巢。但在后端的供应链上,由于中国的乳品消费仍处于十分初级的阶段,大部分市场刚开始接受乳制品,所以市场难以承受丰富的产品,大部分跨国公司都只好提供和本土乳品公司完全相同的产品,这样跨国公司就不得不和本土公司一起拼渠道拼价格,那当然不是对手。
 
当我国乳品消费市场逐渐成熟后,跨国公司的优势就显现出来了,它们有上百年的产品开发和营销经验,深知应该在什么时候导入什么样的产品,那时现阶段暂时的限制就不复存在了。所以,跨国公司一定会回来。到时候,本地公司要以什么样的优势再次打败它们?答案或许还要从供应链中去找。
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