涟钢信息化外柔内刚

涟钢信息化外柔内刚  
 
 
今年六七月份国内钢铁市场突遭寒流,每吨板材的市场价格剧降了1000多元,不少大钢厂都因为接不到订单而积压了大量库存,不过位于湖南中部的华菱涟源钢铁公司(以下简称涟钢)却依然保持了零库存的良好态势。涟钢副总经理肖文伟9月在该公司接受采访时表示,“我们打通了ERP和MES(制造执行系统)系统,可以完全按照订单来生产,这就保证了我们基本上没有库存。”他还表示,“在实施ERP的过程中,我要求对外的订单系统做得很柔性,能够充分把市场对我们的要求反映过来。但在对内执行的时候,一定是刚性的,要百分之百地执行到位。” 其实,能够做到按订单生产,只是涟钢提升“软实力”一个方面,在肖文伟看来,实施ERP系统使涟钢在规范管理、信息共享和业务流程优化等方面都取得了明显进展。据估算,ERP系统的运行为涟钢创造的间接管理效益每年可达5000万元以上。

技改之后拷问软实力

2002年,涟钢经过了一番技术改造后,生产设备实现了大变样。“高炉容量大了很多倍,轧钢生产线也是世界上目前这种生产线里最先进的设备。硬件提升了,但是包括人的思路和管理水平等种种企业‘软实力’是否也同步提升,成了当时涟钢决策者们重点思考的问题。如果不能,技术改造的投入就很难达到预定的效果。所以我们在2002年开始,就如何提升管理水平进行了思考。”肖文伟表示,“我们先对国内的先进企业进行了走访,从钢铁行业内的国有典型企业——宝钢和民营企业代表——沙钢,然后到当时被认为是国内管理水平最高的海尔,我们感觉涟钢应该以他们为标杆进行学习。当时我们把这些管理经验弄回来以后,整理了一个非常完整的资料在我们涟钢的电视台进行播放,然后搞了一个‘如何提升涟钢管理水平’的大讨论。后来我们就确定了在涟钢实施ERP的大思路。”

BPR带来机构精简减

经过咨询公司的诊断,涟钢发现实施ERP的先决条件是要进行管理扁平化的流程重组。“我们当时的处级机构就有72个,处级管理人员有270人,而科级机构508个,管理人员达960人。我们把咨询公司关于涟钢实现扁平化管理的建议,通报给全体的职工代表、科层干部和处级代表。大家一致认为涟钢的扁平化管理势在必行。但究竟怎么改?我们当时给出了三个方案,一是把处级干部从270人减到180人,二是减到200人,三是减到220人。结果赞成减到180人方案的职工代表和科级干部比例高达99%以上,处级干部赞成的也有86%。这下我们感觉到全厂的改革舆论已经形成了。于是,我们在机构重组的时候,一下把72个处级机构减到52个,然后把270个处级干部减到180人。”

“涟钢的高层对我们搞流程重组的BPR方案高度重视。我记得讨论最终的机构扁平化方案时,我们从晚上11点钟开会,一直开上第二天早上5点。然后基层领导回去休息,我们继续把整个机构和人员调整的方案做完,7点才做完。紧接着,早上8点钟大家投票。为什么这么弄?如果你提前决策,所有的信息都会公开,可能就会出现拉票的情况,那就很容易失败。”从事后来看,肖文伟对BPR的结果非常满意,“这是涟钢历史上力度和广度最大的一次机构人事改革,一个面向流程、扁平化的管理模式就这样初步建立起来。公司二级机构精简28%,中层管理人员压减30%,基层管理人员压减39%。”

ERP系统分四期规划

2002年8月17日,涟钢ERP正式启动,并制定了ERP系统分四期实施的发展规划。即:第一期实施物料(包括采购、仓储、供应)、销售、财务等三大模块,建立集中统一的业务处理平台,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的统一;第二期实施生产管理和质量管理,打通企业内部供应链,实现全过程的精细化管理;第三期实施设备管理、项目管理和人力资源管理,充分挖掘企业内部信息,实现企业整体资源的最大化;第四期实施客户关系管理和供应链管理,完成与客户及供应商的全面集成,实现以企业为核心的全过程的价值链管理。

2003年初,涟钢通过招标选择了SAP公司的ERP软件,并于3月1日开始在汉普管理咨询公司顾问的帮助下开始了ERP实施。按照SAP软件实施的方法论,涟钢先后经历了实施准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和上线支持等五个阶段。在2003年10月1日和2004年4月1日,涟钢一、二期ERP系统相继上线运行,采购、仓储、销售、财务、生产、质量等六大系统模块已成为了涟钢经营管理不可缺少的重要手段,并为涟钢的业务流程优化、信息共享和绩效管理等方面提升了企业管理水平和经济效益。

财务一级核算拒绝过渡期

“业务流程优化的最大效果其实就体现在我们的财务一级核算上。”肖文伟表示,“从建厂到ERP系统在涟钢上线运行前的40多年时间,我们一直实行的是财务二级核算。二级核算有什么问题?各个生产厂很可能根据涟钢下达的指标自行调控。比如,我们给这个厂下达了当年1000万元的任务,平均每月80万元左右。如果这个厂在某个月实现了150万元,就可能在上报时打点儿埋伏,等到某个月状况不好的时候,再拿出来补一补。二级核算的最大的坏处就是,使经营者和高层管理者对整个公司的生产和成本效率情况不能正确的评估。不能正确的评估,就不能最大程度地挖掘公司的潜力。”

“上ERP系统后,老的财务系统全部作废,二级核算全部取消。以前各单位和分厂的财务人员全部划属到财务部。当时有一些厂长很紧张,因为老的财务系统全部甩开后,以前留的一些家底怎么反映出来?能不能晚一个月?我说根本不行,端了就端了。”

事实上,没有过渡期的涟钢ERP财务系统运行状况比想象的还要好些,在很短的4天时间内就实现了系统运行的基本稳定。“上线第一个月反映的财务报表,虽然时间长了一点儿,但是数据非常准确。我们的总会计师开始还有些担心,但到了第二个月,ERP的一级财务比以前老系统还要迅速,这下他就放心了。”

信息共享解决CIMS遗留问题

ERP系统运行后,打破了涟钢长久以来信息孤岛的局面,构建了一个统一完善的企业内部产供销一体化的供应链管理平台,企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流实现了高度集成,上线范围内的全部生产经营信息,可实时进入ERP系统,并在全公司范围内实现共享,给企业决策提供及时、有效、全方位的决策依据,使管理分析更加畅通、及时、准确和高效,以及时准确的信息应对变化多端的市场,真正实现了以财务为中心的生产经营控制。

“在上ERP之前,涟钢已经实施了CMIS系统,这个系统在“863计划”时期实施得不错,我们还是全国受表彰的企业。尽管不错,但我认为当时还存在信息孤岛的问题。各个部门、单位之间,都把自己的一些 信息保密起来,不能共享。而我们现在的ERP系统全部实现了信息集成,达成了共享。共享有什么好处?一是大家能够及时了解公司的指令,员工的方向感一致了,我们高层也能够及时了解这些资料进行分析和改进。共享能够给决策者带来全面的信息,如果信息不全面,决策肯定有偏颇。”肖文伟这样认为。

绩效管理实现动态监控

由于ERP系统能够准确地记录下每位员工的每一个操作动作,员工的绩效情况随时都可以通过系统再现,业务操作和业务流程能够通过系统进行实时的动态监控,实现了透明化管理,控制力度大大加强,为企业的良性健康发展提供了保障。

“以前我们对员工绩效的考核只能在事后,因为企业管理的幅度和范围太广,所以高层领导只管结果,不管过程。但是现在有了信息化平台后,高层领导完全可以既管到结果,也可以管到过程。比如说现在上班,打开电脑就可以看到哪个班的生产情况怎么样,也可以直接查到那个班的物料状况。这使我们能够实现对绩效的动态监控。”肖文伟认为,“由于系统的高度集成和上下流程的约束,员工的全局观念明显增强,主观能动性也大大提高,部门间的协调与沟通也得到加强,整个企业将作为一个整体实现高效运作。这是ERP给企业带来的最重要的效益。”

薄板热扎生产线打通ERP和MES

2004年2月,涟钢的薄板热轧生产线建成投产,并投资32亿元开工建设薄板冷轧生产线。由于考虑到华菱集团主业重组、热轧架构调整及冷轧项目上线的需要,涟钢主动将第三期实施内容进行了调整,将原计划实施的人力资源管理调至2006年进行,设备管理放至2005年底实施,以缓解项目实施人员工作压力,集中精力保证三期项目实施成功。

根据涟钢对各级信息系统的定位,ERP系统面向公司层面开展生产经营管理,而MES系统则针对各生产单位进行生产管理和控制,负责本区域的信息跟踪,并实现ERP系统与MES系统数据的合理共享。但是,由于涟钢新投产的薄板热轧生产线的MES系统先于ERP系统实施,为保证新厂的顺利运行,将原本属于ERP系统中的销售管理、生产管理和质量管理等功能模块放到了新厂的MES系统中实施。不过,这造成了各计算机系统之间业务流程不统一、功能分担不够明确和界面不清晰甚至功能相互重叠等弊病,因此重新确定ERP系统和MES系统的总体框架和功能分担势在必行。为此,涟钢在2004年9月~2005年2月这半年时间里,邀请了SAP和汉普等合作伙伴到涟钢进行系统诊断,并由公司副总经理带队组织相关人员到马钢、首钢等同行单位进行交流学习,确定了新厂MES系统与ERP系统架构的调整方案,并对ERP系统中的产品编码重新进行调整。

由于薄板热轧生产线已投入运行,架构调整和物料编码变更具有相当的风险,稍有不慎就会使生产线混乱,给涟钢生产经营带来严重影响。涟钢为此召开了四次专题会议确定切换方案,进行了上线前的沙盘演练,并制订了相关紧急预案。经过系统多轮的协商和测试后,2005年7月1日,SAP系统热轧部分与MES系统顺利实现对接。

用GPS解决汽车排队问题

在ERP三期项目实施过程中,华菱集团的远景信息公司还为涟钢成功开发了一套汽车物流系统。“涟钢高峰期间可能同时会有近300辆汽车在排队,而其中有200多辆车是不属于涟钢的社会车辆,归属于四五家物流公司,这就面临一个车辆排队问题。如何避免混乱呢?我们和联通公司合作,把定制的一种类似于手机的终端安装在货车上,通过GPS定位技术就可以确定货车的位置,系统可以在整个涟源市区搜索安装的货车,并决定先进入涟源市区范围的货车可自动由系统进行排队。这既保证了公平,也保证了整个物流系统的高效运作。”远景公司总经理刘剑在介绍经验时表示,“我们的系统还在全国范围内设定了货车运输的线路,如果车辆偏离了正常线路5公里,系统就会报警,这套系统从今年四月正式实施以来,很好地预防了串货和偷货的行为发生。”

结束语

“涟钢的自然条件不是很好,没有资源优势,没有地域优势,也没有运输优势。我们要保证企业不断地生存和发展,必须要在战略上超前考虑。比如我们在“十五”规划中提前搞薄板,“十一五”准备再上一条薄板生产线,就是要尽快实现公司建设精品板材基地的远景目标。”肖文伟表示,“走战略超前的路数是对的,但这条路要走好、走快,关键在于内部管理水平和执行力的提高。这靠什么呢?信息化!”

点评:中国钢铁工业协会信息化专务理事 漆永新

我感觉涟源钢铁公司的信息化很有特点:第一,他们是以管理创新为宗旨实施信息化,创新在什么地方呢?40多年的二级财务核算变成一级核算了,这是件了不起的事情,第一次使得高层能够把握企业自己生产经营的真实数据。另外用GPS解决车辆送货的排队问题,本身也是一种创新。

第二,涟钢的信息系统,打通了板材生产线的全流程的整合,这项技术本身也值一亿元。因为产销一体化的技术,它从流程上来说压缩了管理的时间。尽管炼钢、轧钢的时间主要取决于设备和工艺的改进,不能通过信息化来缩短,但是信息化可以使做计划的时间缩短,而且大约能缩短一半时间,这也是非常可观的。这使得涟钢在资金和库存等方面,能够获得更大的利益。

事实上,钢铁行业的信息化发展在全国的工业领域里,处在了领先地位。去年国务院信息办主办的全国信息化展览中,把钢铁行业的版块放在最前面。钢铁业信息系统投资,从本世纪初到现在大约50亿元。目前截止到2005年9月,中国钢铁行业中已有包括涟钢在内的23个单位,实现了企业信息化在第一阶段的目标。这在行业的65个重点统计企业里占到一小半,并占全国钢产量的1/3左右,这已经是不小的比例。这些系统取得了显著的效益:平均每家企业的信息化投入大约是3000万元到1亿元左右,宝钢的投资比较大,8年18个项目投资了7.2亿元,取得15亿元的效益,武钢每年的信息化效益也有6000万。


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