钢铁行业信息化 应该从哪里入手

钢铁行业信息化 应该从哪里入手

钢铁企业的管理自上而下无外乎五个方面:一是制订企业战略愿景;二是建立企业组织架构;三是梳理多个环节的业务流程;四是梳理管理流程;五是建设信息系统。BPR在这些方面给予了不同的支持。

从全球钢铁行业信息化20多年的实践经验来看,业务流程重组对于中国钢铁企业信息化的成功具有非常关键的意义。通过回顾管理理论的发展历程来认识一下业务流程重组。

管理理论发展的第一个阶段是在20世纪初,以泰勒为代表的古典管理学派提出了科学管理的理论。这个阶段的管理特征是以岗位分工和职责明确为核心的车间管理,以流水线组织进行大规模生产,企业的管理水平大大提高。

第二个阶段是在20世纪30年代,由古利提出了企业职能,包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告预算等。这个阶段是计划理论,它以管理技能的提高为标志,实践中产生了流程为基础的组织管理。

第三个阶段是20世纪60年代,梅奥提出了有关人的需要、动机和激励,其管理思想重点体现在如何对待人才,如何管理和激励人。随着信息技术的形成,理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。这时在美国出现了业务流程重组(BPR)。

第四阶段是20世纪80年代开始,信息技术的发展产生了决策理论学派。以Oracle、SAP为代表的管理软件的出现,使人们能够结合IT的工具和手段提高管理。

在西方企业中,起初,流程管理降低了企业的交易成本,但随着企业逐渐壮大,流程也变得非常庞大,导致效率低下,管理和交易成本不断上升,业务流程重组理论应运而生。

和西方企业不同,中国企业特别是中小规模的企业,其管理往往不是流程管理,而是“人治”。“人治”的管理效率高,但潜藏着许多风险。因此,不少中国企业发展到一定规模时,就提倡从“人治”转向制度化建设。转向制度化建设最合理的代表是什么?我们找到了ERP。

但遗憾的是,ERP在中国目前的实施成功率不高。其中很重要的一个原因是,在一部分ERP覆盖到的流程里,用新的流程管理;在ERP没有覆盖到的部分,依然用“人治”,用老办法管理。这就是我们常说的 “两张皮”现象。

要彻底解决“两张皮”现象,在推进企业信息化的过程中,必须要进行业务流程重组。

从五个层面进行流程重组

钢铁属于流程性很强的行业。在不同时代,钢铁企业关注的管理资源范围不同:计划经济时代,关注设备、工序、车间三个层级的自动化,包括第一级基础自动化(PLC/ DCS)、第二级过程控制系统(PCS)、第三级制造执行系统(MES);市场经济时代,关注范围又扩大到企业的信息化,这时第四级企业资源计划(ERP)成为关注重点;新经济时代,关注整个钢铁行业,引入行业产业链中企业间的电子商务(B2B)等。

从设备、工序、车间,到企业和行业,这5个层级在管控的内容、范围和决策反应速度上各有不同。第一级基础自动化管控的内容是技术信息,范围是设备级,管控决策的反应速度是毫秒级。第二级过程控制系统管控的还是技术信息,但范围扩大到机组级,管控反应速度为秒级。第三级制造执行系统的管控内容就包括了技术和管理信息,管控范围是分厂级,管控反应速度为分钟级,这一层级包含了大量的生产运营流程。

第四级企业资源计划的管控内容属于管理信息,范围扩展到企业级,管控反应速度可以为小时级,这一层级覆盖了很多业务流程,包括财务管理、人力资源、采购、生产、库存、销售、质量管理等。而到了第五级,管控内容还是管理信息,但范围进一步扩大到企业间,反应速度可以为天级。

面对如此复杂的层级和流程,钢铁企业应该如何进行业务流程重组来提高管理效益呢?实际上,钢铁企业的管理自上而下无外乎以下几方面:一是制订企业战略愿景;二是建立企业组织架构;三是梳理包括研发、采供、制造、营销、物流、设备和能源等多个环节的业务流程;四是梳理管理流程,如战略规划、运营计划与预算、绩效管理、人力资源管理等;五是建设信息系统。BPR在这些方面给予不同的支持。

在制订企业战略愿景过程中,BPR将战略目标量化成具体的营运指标,包括销售目标和利润率等,并制定企业价值链各环节的战略举措。在企业组织架构方面,BPR帮助调整和优化组织结构,提供局部的备选方案,并协助实施组织结构的变化。

针对业务流程,BPR将根据战略需要对业务流程进行诊断,提出改善和优化建议,并协助推动关键核心流程的实施。在业务流程初步优化后,分阶段推动“流程效益化”工作,分别在销售、生产、采购与供应等环节获取效益。

针对管理流程,BRP将对关键的管理流程进行优化,主要包括战略规划、运营计划与预算、绩效管理(含财务管理、成本管理)、人力资源管理、资金管理,其中一个重点是财务管理和销售的KPI(关键绩效指标)。针对信息系统建设,BPR将协助企业明确信息系统需求,并能就项目管理、技术路线、质量控制提供建议。

从哪儿入手?

面对这么多流程,很多钢铁企业做信息化项目时都在问,究竟先做哪个流程,到底应该从哪儿入手?这个难题其实也可依靠BPR诊断来解决。可以按照实施难度和对企业的影响力两个方面,通过BPR诊断对钢铁企业的主要流程和体系做一个排序。

那些对企业影响力大、实施难度也高的流程和体系被归为“核心攻关类”,往往包括面向市场的营销体系、集成的生产管理体系、高效集中的计划体系、物流体系、客户关系管理、电子商务、成本管理、管理报告等,这些流程非常关键,在做项目时要格外关注。

那些对企业业务影响大但实施难度不高的被我们称为“速赢类”项目,在钢铁企业主要是战略化货源管理体系和预算管理体系。实施这些项目往往能很快收到良好的效果。还有一类是实施难度低,但对企业业务影响也不大的项目,如质量体系和财务会计,我们归为“持续改进类”项目。

因此,钢铁业在做业务流程重组时,要仔细分析业务,对企业的信息化规划和信息化技术进行排序。只有这样,钢铁企业才能卓有成效地进行信息化。  


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