民生银行:个性化信息化服务始于客户

民生银行:个性化信息化服务始于客户

成立仅十年的民生银行要成为“百年老店”,需要时刻涌动革新求变的血液。

同四大国有银行相比,成立仅十年的民生银行更像一个年轻的小兄弟,然而这个晚生后辈却号称要打造一个银行业的“百年老店”。面对外资银行在国内的政策松绑,国内银行的业务趋同,以及《巴塞尔新资本协议》刚性的资本约束下,要长盛不衰实非易事。民生银行在成长之初,就确立了以现代商业银行的模式为发展目标,并一直奉行“科技兴行”的战略,以接连不断的创新为人所称道。从金融创新、考核创新一直到眼下大刀阔斧的机构创新。十年之后的今天,民生银行已经由股份制银行发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大股份制银行,并且在公司治理、资产质量、资本回报等方面位居国内银行前列。

作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行,民生银行从1995年成立起就是法人治理结构比较完善的银行,不像国有商业银行还要背着历史包袱迈过股份改制的坎儿,算是轻装上阵,加之其处处以国际化范本为目标,因此在信息化应用方面较有先知先觉。民生银行上市之后,所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上,并且民生银行董事会已经同意,把每年税后利润的10%用于科技开发和建设上。

三个“W”看竞争焦点

2001年6月,民生银行率先在国内银行业实现了“数据大集中”,将全行所有业务的数据处理集中在总行一台主机中,被誉为民生银行第一次革命。通过数据大集中,总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业拆借、不良资产等业务动态数据,都被实时监测和跟踪,尤其是对分支行反常或异常变动的数据信息的检测和跟踪,可以达到及时防范和化解潜在风险的目的。

关于银行的信息化建设,民生银行行长董文标有这样一句话:“要打造先进的现代化信息平台,在全行实施数字化管理,以此打造民生银行的核心竞争力。”他认为,未来银行的竞争焦点将表现在争夺中高端用户上,体现在银行营销理念和服务手段的差异上,要转变理念,银行需搞清楚三个W的问题:“谁是我们的客户?”“他们需要什么?”“我们能为他们提供什么?”在此基础上,再通过整合产品和渠道,为客户提供个性化服务。

2001年11月,董文标提出要建设八大系统,即CRM(客户关系管理)系统、客户服务中心系统、个人信贷业务系统、授信风险管理系统、管理会计系统、业务流程系统、人力资源管理系统、员工培训系统。截至目前,一些系统已经开发完成并陆续上线。

2003年,民生银行开始着手建立数据仓库,成为国内第一家开发企业级数据仓库的银行,如今经过三年多的建设,集中了包括核心业务系统、网上银行等约30个系统的各类数据,并对管理会计、资产负债、理财经理、风险管理、人力资源、非现场稽核查等10余个系统提供数据支持,还形成了对人民银行、外管局、银监会的统一数据报送,初步建立了统一数据源、统一数据标准、精细化管理的数字化管理平台。为此,银行成立了专门的信息管理中心,负责全行的信息管理、信息分析、信息支持以及决策数据支持、管理数据支持和营销数据支持。其他各大银行数据库还刚刚起步,民生银行的数据仓库就已经投产使用两三年了。

现在,民生银行信息管理中心副总经理李炅宇博士每天在银行的信息管理系统界面上看到各类动态的数据,采访那天,记者看到当天显示的不良资产率是1.45%。这个数字在业内几乎是最低的。李炅宇介绍说,信息管理中心把各种数据收集到数据仓库中来,将数据分析后,再根据各个业务系统的需求,分发到各个系统中去。数据仓库就像一个提供信息资源的图书馆一样让各个部门能够予取予求。

通过搭建数字化平台,信息管理中心可以研究分析客户需求,维护和发展目标客户,另一方面就是对客户分类,对客户进行贡献度分析。比如,哪些是高贡献客户,哪些是不贡献客户,哪些是高亏损客户,将分析成果运用在差别服务、客户定价、渠道迁移等环节上,改善粗放式的经营模式。一个营销活动做下来,整个投入产出等效果图立时可用图表显示出来。客户年龄、性别分析、产品分析以及不同人群对于产品的接受程度都可用视图直观呈现。

据李炅宇介绍, 世界上不少银行做数据仓库都走过弯路,如日本商业银行与韩国第一商业银行,花了大量的人力物力财力,没有到达预期的效果,而民生银行在借鉴美国、加拿大、日本韩国经验的基础上,基本上没有走弯路,达到了预期的目标。

现在让李炅宇比较苦恼的是数据质量的问题,从前一些记录不规范的历史数据造成现在数据质量出现问题,相信这也是整个银行业建立数据仓库时面临的课题。

数据仓库是下一步热点

通过对国外银行的考察,李炅宇感到相比于国外的银行,国内银行的信息化建设尚处在初级阶段。例如,加拿大皇家银行完全可以依靠数据的强大功能对客户进行细分,以客户的分布来细分市场,管理上已经非常扁平化。人才也是其优势之一,韩国第一商业银行在信息支持中心有70个人,民生银行的信息管理中心有10个人。 面对当前内外资银行的竞争,民生银行的优势在于完善的法人治理机构、独立的评审体系和多层次的激励机制,从而可以控制风险,控制发展,留住人才。

说到独立评审体系,即在几年前民生银行收回分支行行长的贷款审批权,推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部,向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。评审人员隶属于总行,与分行没有人事和经济利益上的联系,从而实现了真正意义上的“审贷分离”。 “超过一定额度要上贷审会,评审不同意就不发放。”李炅宇说。这样保证了民生银行优良的资本质量。2005年6月底,民生银行“授信风险管理系统”正式上线。该系统不仅使授信评审工作进一步标准化、流程化,同时标志着该行风险管理的科技含量在不断增加。

眼下,民生银行的当务之急是机构改革,公司业务部、零售银行部、电子银行部、信用卡部都将变为事业部,成为银行的利润中心。据李炅宇介绍,各个部的改革动作将会很大,机构改革要做到位,信息化建设并行,信息化支持改革要支持他们做市场营销,通过CRM,那么就必须数据共享,那就必须有数据仓库;支持银行内部考核管理,无论是对外营销还是对内管理,离不开数据的支持和保障,这也是未来的工作重点。

以前习惯手工,现在一切都是信息化的手段,转换过程中难免需要反复培训。“培训报表我已经做好了。”李炅宇认为,在银行内部转型的各种因素中,人的观念是最重要的。

而下一步信息化建设的热点,李炅宇认为,数据仓库仍然是业内建设的热点。而银行信息化的投入也将持续增加,尤其是根据《巴塞尔协议》关于在资本约束下的银行发展要求,风险定价系统也将成为建设热点。

个性化是着力点

在产品创新这块,国内银行业务的同质化情况很严重,然而外资银行之间也存在同样的问题。要从竞争中脱颖而出,就要靠高质量的服务。最近在中央台和凤凰卫视的钻石卡广告,体现了民生银行对高端用户定制的贵宾服务,内容包括持卡人乘坐飞机可以享受贵宾通道、VIP休息室、单独安检等,以及医疗服务和高尔夫运动。作为为客户打造的增值服务体系中的一环,自从组建了俱乐部之后,高尔夫目前已经成为民生银行推行贵宾服务的三大平台之一。

民生银行是国内迄今为止惟一的以专业俱乐部形式来管理与开展高尔夫增值服务的银行。这种增值服务,是民生银行零售银行部的一项业务创新。“一切创新最终是为了服务于产品创新,没有产品创新,就没有市场,更没有发展。”董文标如此说道。

要拥有钻石卡须存入100万元人民币,除此之外还有金卡、银卡等不同的分类服务,那么对于持普通卡的低端客户又如何改善服务呢?民生银行的做法是通过一些营销活动把他们从柜面往电子银行迁移。因为银行提供柜台服务的场所、人力成本较高,因为通过网上银行和ATM把低端客户逐渐迁移到成本比较低的电子渠道,从而实现服务的提升。

基本银行服务方面,民生卡和民生家园“1+3”住房按揭贷款服务是两个深受客户追捧的品牌,民生卡以方便快捷著称,无卡存款、电话汇款、账户信息即时通等服务更是吸引客户的亮点,而“1+3”住房按揭贷款形成的影响力更强大,在北京市场已成为非常知名的品牌服务。该产品的特色主要有无障碍还款,同时以车费按揭、装修贷款和转按揭等增值服务配套。

过去银行的利润点都是息存放贷,企业融资都是通过直接间接的从银行借款,到今天,资本市场的发展导致“脱媒化”(“脱媒”一般是指交易活动跳过所有中介而直接在供需双方间进行。所谓银行“脱媒化”是指国民储蓄转化为投资时,更多地脱离以银行为媒介的间接融资方式,转而采用直接融资方式,这就迫使银行要寻找传统银行业务以外的新市场),企业完全可以不通过银行贷款,谁的利率低就跟谁贷,这样银行存贷业务的利润越来越小,只能把自己的服务做扎实。

银行的利差越来越小,想生存发展必须靠金融创新、机构创新、考核创新来细分市场,细分客户,综合国际先进经验和国内发展实际,全力推进数字化建设,对银行的功能实行整合、再造,提升银行的核心竞争力。优良的资产质量、分散的股权结构、名列前茅的盈利能力,加上优秀的自主创新能力使民生银行被业界称为转型的蓝本。  


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