黑龙江烟草在融合中转型

黑龙江烟草在融合中转型

烟草行业是信息化比较烟草行业是信息化比较早的行业,信息化所显现出来的效果这两年也越来越明显。如今,烟草行业的“地方诸侯”们甚至明显感觉到信息化已经是烟草行业的转型之本。很现实的是,那些先进的信息化烟草省局的确取得了较好的效益。


2004年12月25日,黑龙江烟草信息管理网络系统经过两年建设,顺利通过验收。这是自我国烟草专卖总局要求“三个统一”以来,第一个全面实现“统一网络、统一数据库、统一平台”的省级烟草网络信息系统。通过信息化,黑龙江烟草实现了由传统商业向现代物流商业的逐步转型。

烟草行业是信息化比较早的行业,信息化所显现出来的效果这两年也越来越明显。如今,烟草行业的“地方诸侯”们甚至明显感觉到信息化已经是烟草行业的转型之本。很现实的是,那些先进的信息化烟草省局的确取得了较好的效益。

大胆的决定

在2001年年底时,黑龙江烟草局的业绩增长已经低于全国总体增长水平,局面有些被动,很不甘心的黑龙江烟草局意识到,要改变这种状况,信息化是一个关键,也是未来的一个方向。于是,2002年初,黑龙江烟草局成立了以王玉林为组长、孙杰邦为项目负责人,销售、专卖、人事劳资、计划、经济运行、财务、信息中心等部门的主要负责人为成员的信息化工作领导小组。首先,他们派出一个考察小组去其他省份先进同行那里学习,当时刚刚开始分管生产销售工作的公司副总经理孙杰邦被任命为考察小组组长,组员主要是各分公司的“一把手”。

考察小组先去了四川,然后再去安徽。兄弟省烟草局的规模效益和高效率给到访者留下了深刻印象。如果说这是在江浙等经济发达地区,可能还不会引起考察组的太深印象,而这些恰恰发生在经济发展水平与黑龙江比较接近的省份。当时,这些省份人均GDP与黑龙江相差不大,但他们每年向国家上缴的烟草行业利税则远远超过黑龙江省。

经过考察学习,考察组成员发现,兄弟省份烟草局的成功主要得益于其信息化建设。经过多年实践积累,信息系统已经成为其核心业务不可分割的组成部分。像在银行、证券等领域一样,信息系统已经不仅仅是烟草行业的附属品,而变成了帮助烟草公司提升规模、创造利润的强大生产工具。别人的成功让考察组成员们眼前一亮。

考察小组回到哈尔滨后连续开了几次会,基本上统一了思想:黑龙江烟草业落后状况的原因主要基于两个方面,一是思维落后,二是手段不够。声称自己不懂IT的信息化工作领导小组常务副组长孙杰邦解释道:“所谓手段不够,即对信息化工具的利用程度不够”,为此他表示,“我们只有老老实实学习人家成功的经验。”

信息化工作领导小组分析后得出结论,“我们的整个信息化系统都可以在一张白纸上开始。”于是,提出了“领先性、整体性、超前性”的系统整体设计思路,要六个信息化项目一起上,信息化领导小组构想一次性完成卷烟分销资源管理系统、专卖管理系统、辅助决策支持系统、企业管理支撑(办公自动化)、资金流、容灾与安全等,并且要在全省统一实施,动作相当大。在2002年初,这意味着“投资大、风险大”,再加上地方分局的不理解,认为这是“好大喜功”,所以做全省烟草“统一”的信息化是一个胆大的想法。

因此,黑龙江烟草局局长王玉林的拍板对两年后的成功有着决定性作用。当时王玉林提出的总体目标是,建立一个管理思想先进、理念创新、技术水平高、数据高度集成的管理信息网络体系,做到商流、物流、资金流、信息流的高度统一;建立面向市场的快速反应机制,辅助领导决策;规范管理,优化资源配置,实现我省烟草行业整体上的高效率、低成本运行,从而实现效益最大化目标,提高企业核心竞争力。日后,这一思路得到了验证。在烟草总局向全行业提出“三个统一时”,黑龙江省局为自己当初的信息化战略感到自豪和高兴,因为少走了一大段弯路。

对于这次大手笔,信息化工作领导小组的想法是:“我们要通过信息化改造传统烟草商业模式,使它向新型商业模式转型。我们并非为信息化而信息化,所以,在确定方向的时候,王局长和我们信息化小组的着眼点是今后几年的烟草业发展。”想清楚了方向,黑龙江烟草仿佛一夜间从一个“信息化文盲”变成一个“信息化发烧友”。事实证明,这种作法是既大量减少了重复建设、减少了总体投资,而且为未来的业务增长提供保障空间。

这时的王玉林和他的同事们,已经下决心要将“信息化带动工业化”在黑龙江烟草行业实现出来,将能够提升自己效益的信息系统“用”出来,不管有多难。

信息化过程中的阻力自然会有,而且很多。

问题一个一个解决

按照信息系统的设计思路,各个分局(公司)的地方权力将被大大压缩,以往一些不规范的行为和工作流程都将无处藏身,这自然会遭到既得利益者的抵制。比如,以前是客户拿着提货单去找分销点,分销点拿到回款,然后再开发票,向分公司报单,分公司再向总公司报单,总公司再在这些数据基础上提出宏观调控。这样一个漫长的信息流和资金流反馈过程,实际上受到很多人为因素的影响。使用信息系统管理以后,信息流将被电子化,通过网络即时反馈到总公司甚至国家烟草总局,以前的许多环节都将失去作用,这些环节上的利益群体也将失去干预权。

在对待这些阻力上,黑龙江烟草局的领导们态度很坚决,王玉林说:“实施完善的信息管理系统,是促进我们的工作走向规范化、纪律化的手段,也可以有效避免个别人的不法行为。”按照国家烟草总局的管理设想,通过全国烟草行业联网的信息管理系统,国家总局甚至可以对每盒卷烟从走下生产线监控到销售给最终消费者,在如此严密的管理监督下,假烟和私烟将无处遁形,国家对于烟草的专营权和利税权从而得到有效保障。信息化小组有关成员表示,对于这个问题他们的解决办法是:“让他们意识到绝无回头路可走,让他们看到信息化的好处,他们就会慢慢接受并且配合了。”

而另一方面,选择合作伙伴成了当时的一个重要工作。浪潮软件、用友软件、金蝶软件……这些资深IT公司都或多或少在烟草信息化领域有所建树,但从来没有一个公司遇到过黑龙江烟草局这样的案例,这是一个几乎像白纸一样的信息化项目,也是一个要求高、任务紧、时间急的项目。信息化工作领导小组提出: 要选最好的公司、最专业的公司做。他们招标时邀请了三家上市软件公司:浪潮、东软、托普。

要完成这个项目,其实需要很多底层工作,对于这些工作的艰辛度和复杂度,许多IT公司都能想像得到。最后,黑龙江烟草局选择了浪潮软件作为项目的集成商和软件开发商,除了公司实力和方案作为依据外,他们认为,行业经验非常重要。

2002年,根据国家烟草总局制定的行业信息化长远战略规划和有关技术规范,以及黑龙江省行业《网络信息系统总体设计方案》的要求,黑龙江烟草信息网络系统的建设正式开始。8月,黑龙江省烟草行业信息网络系统开始建设。

那段日子,信息化工作小组的做事原则很简单:“实干、干实”。一方面,黑龙江烟草公司科教处处长兼信息中心主任张丽萍负责各项工作落实。由郝志强、顾宏伟牵头组成实施推进组,具体负责网络信息系统的建设和推广工作。在组织管理方面统一组织,分级管理,明确责任,认真做好需求调研的组织和实施工作。做到“计划到天、责任到人、反馈到时”,采用标准的实施流程和规范的实施文档,保证软件开发质量,保证工程实施质量。另一方面,原先有些抵触情绪的各分局也在这个过程中由不理解到理解,由理解到配合,由配合到积极支持,整个信息化工程,从上到下被全盘调动起来了。
    
信息系统要上,但同时还不能影响现有的生产销售,怎么办?这是一个难题。
“手工式”也是信息化

2002年,黑龙江烟草局面临的问题是,大规模上信息化系统的同时,他们还必须要提高公司的年销售额和利税。可是上信息化系统,要花大量钱,同时还可能因此影响原来的生产和销售,看上去,这两件事情是一个矛盾。但提高销售额和利税是硬指标,信息化又是实现硬指标必不可少的手段。

“总会有办法的。”黑龙江烟草局的领导们认为,“信息化和提高效益的共同之处都在于,改变传统业务思路,也就是需要改造传统的烟草业。”于是,在建设信息系统的同时,他们同步进行“手工式”信息化。也就是说,虽然还没有现成的信息系统,但仍按照信息系统那套设计思想去工作,一切生产、销售流程都改成信息系统将来工作时的样子。这样,等信息系统建成后,工作人员也就适应了这种新的工作流程,而这种工作流程正是建立在现代企业管理制度和信息系统管理思想之上的。

这是一种前所未有的尝试。第一次吃螃蟹总是要付出点代价的。黑龙江烟草局这种“手工式”信息化的代价就是:在信息系统没有建立运行之前,只能用人工来完成计算机将来准备做的工作,这样,工作量就会立刻增加好多倍。这对习惯了下午四点就下班的烟草销售人员而言,是一种精神挑战;这对在工厂一线从事生产的工人而言,更是一种体力磨练。

刚刚开始用“手工”操作规范化流程时,许多员工经常加班到深夜十二点,有些岗位的员工甚至经常通宵达旦。两年以后,孙杰邦在提起这件事情时有些激动,他说,要不是因为广大一线员工的大力支持,信息化也只会流于形式。

看着熬夜到凌晨的员工们,信息化领导小组真切地感到了上信息系统的必要性和迫切性,他们屡次跟合作伙伴浪潮软件说:“信息系统要赶快上,能提前最好”。为了解决工作量成倍扩大的问题,黑龙江烟草局第一次把人事权下放到基层公司,授权它们可以根据工作需要招聘员工,以适应“手工式”信息化的需求。同时,总公司要求基层公司和分公司,等信息系统完全建立运行时,要尽量精简人员,提高效率。这种一进一出的作法,一时也成为“信息化反对派”的口实,被用来指责信息化的实施者,一时间,浪潮软件的系统集成进程也受到了干扰。

就是在这段困难的日子里,黑龙江烟草局的领导班子思想却比较统一,王玉林对自己的信息化思路没有过丝毫的动摇。信息化工作领导小组不断向大家布道、启发:“信息化水平有多高,经济效益就会有多高。我们要实践的是一种思路,一种新型商业模式的思路。这个信息系统什么时候上没有关系,我们要上的是先进的商业思想,我们要的是效益,这是本质。”毫无疑问,虽然信息系统还没有上线,但信息化已经轰轰烈烈地开始了。

2003年8月,黑龙江省烟草行业广域网络全部建成并投入使用。

信息化初显成效

2002年8月,黑龙江烟草信息管理网络系统在佳木斯开始试点。 2003年3月中旬,销售系统在佳木斯分公司开始试运行。前期为模拟数据需求、调试和准备阶段,到2003年4月12日开始正式运行,市区内零售户100%电话访销,一次到位。经过近3个月的运行、磨合,软件系统基本稳定,达到了“电话访销、网上配货”的目标。

接着,黑龙江烟草局将哈尔滨分公司作为所有系统的试点地。截至系统验收时,全省13个市局(公司)的专卖系统、分销系统、客户关系管理/辅助决策系统的部署、人员培训、试运行已全部结束,系统运行情况良好。2003年8月,黑龙江省烟草行业广域网络全部建成并投入使用。

黑龙江的信息化系统已实现多方面功能。一是构建了覆盖全省所有县级以上单位的高速行业专用地面网络。二是为了确保系统在未来的扩展性,系统的开发采用了统一的开发平台、统一的编程语言和统一的技术框架。所有软件系统均采用J2EE架构、Java编程技术、B/S结构,利用浪潮统一的技术框架开发,结构严谨。三是注重子系统之间的整合,避免信息孤岛,并联系企业管理实际,在系统联动方面进行创新。四是注意把先进的技术和先进的管理模式相结合,注意信息系统全面性与企业经营管理特点相结合,真正使信息化技术成为提高行业经营管理水平的支撑平台。

张丽萍说:“信息化的效果很明显,除了提升管理水平外,在资金管理上的成效也是立竿见影。”该系统的资金管理系统模块应用一年来,对全省各分公司的购销资金往来、费用支出进行了有效控制,实现了较大的经济效益和管理效益。据黑龙江烟草局资金管理中心测算,因为资金统一结算,仅2003年就降低费用4千多万元,2004年则降低费用6千多万元。另外,由于规范了全省的烟草产销业务流程,从分销系统的销售收入与日资金进行核对,也杜绝了过去挪用资金的现象。目前,这一系统日均资金流转5769万元,年流转150多亿元,充分显示了信息化管理的优势。资金管理系统的使用,促进了黑龙江全省烟草行业资金的统一管理,提高了黑龙江烟草局的整体竞争力,节省了大笔的银行贷款利息。

同时,信息化还加强了黑龙江烟草局对市场的控制能力。据悉,有了烟草内部业务网的帮助,该省烟草行业入网销售率达到了98%以上,在当地的市场占有率达到了95%以上,哈尔滨分公司人均卷烟销售超过了8条,其他分公司年人均卷烟销售量达到了6.6条,卷烟单箱销售收入同比增长10%以上,卷烟经营毛利率同比提高了至少1个百分点,实际电子结算零售户占到了零售户总数的30%以上,持证零售户保持在每200~300人中设一户的水平,持证零售户入网率(正常进货零售户数/持证零售户数)达到了95%以上,访销率达到100%,零售户配送率也达到了98%以上。上述数据在以往没有信息系统管理的情形下是难以想像的。

2002年,国家烟草总局提出“工商分离”改革,一时间给信息化较早的省份带来不少挑战。由于这些省份的烟草信息化步伐迈得较早,一些系统并不符合国家烟草总局的“三个统一”(统一平台、统一数据库、统一网络)要求。同时,较早的烟草信息系统多数是按照当时实际业务模式设计的,当时的业务模式是“工商合一”,即卷烟生产和销售统一在烟草专卖局管理下进行。“工商分离”后,这些系统也必须改变才能适应新的业务模式,而在黑龙江并没有这个问题,这再一次证明了“正确的方向决定正确的事情”这个道理。黑龙江烟草信息系统覆盖了黑龙江烟草的13个地区分公司和64个县(含县级市)公司,全省一盘棋。

从决定“整体方案”到“解决阻力”到“手工信息化”到“全省统一”,从9亿元到20亿元,黑龙江烟草走过了高效率的两年,信息化得到商业价值的证明,而信息系统本身已经不再是我们的关注点。黑龙江烟草信息化下一步的发展和问题,信息化与行业的水乳交融催生新的商业模式,的确值得我们进一步观察和挖掘。

后记:IT褪色

黑龙江烟草的“手工信息化”令人印象深刻。IT叫做信息化,手工也叫做信息化。信息化的本质并不等于软件或者计算机,它甚至也不是解决方案,那么它是什么呢?

黑龙江烟草信息化的案例似乎表明,信息化是一种做事情的思路和方法。它的目的是对原有业务进行提升和改造,对于黑龙江烟草,信息化意味着经济效益的提升,意味着由传统商业向现代商业转型。那么,在这样的一个转型中,作为行业的合作伙伴,信息系统供应商又应该扮演一个什么样的角色呢?

浪潮软件副总裁肖成锋说,“黑龙江烟草信息网络系统建设是一个与合作伙伴一起共同理解行业的过程,。浪潮软件一直在尝试一种新的解决方案供应商角色,浪潮愿与行业合作,深入了解行业,共同思考行业转型。”

一方面,供应商在开始做需求访谈时,用户会有一个“提不出需求到提不完需求”的过程,这就要求供应商学会与客户与行业一起统一、提升这些需求,研究这些需求本身的商业意义,达到更高程度的规范,这是一个了解行业、理解行业的过程。另一方面,针对需求,供应商充分进行资源整合,并开发出相应的IT系统。这样,供应商做出来的信息化解决方案,才可能既提升行业的管理水平,为行业今后的发展变化预留足够的延展空间。严格地说,是一个与客户共同开发共同成长的过程。

浪潮软件烟草事业部总经理张晖就有这样的体会,“浪潮是烟草行业的信息化整体方案提供商,2003年,浪潮软件在烟草行业的市场占有率就达到30%以上,但说实话,我们此前做过的十多个省市的烟草项目,没有一个像黑龙江这个项目涉及面这么全面的。很多项目往往是解决某个地市问题。所以,这样全面彻底的一次工作,也是对我们的考验。艰苦的工作有利于我们的行业知识积累。”

烟草行业信息化进程不断加快,现阶段已经是烟草行业和信息化互为了解,进而融合的过程。理想化地说,IT本身已退去痕迹,我们看到的还是烟草行业本身,这已经是一个新的烟草行业,一种新的商业模式。供应商和行业一起成为这个改造过程的操盘者,共同成为变革之手。信息化到了一定阶段,合作双方将信息化理解成为商业思维和手段,而不再是简单的“信息化解决方案”。“作为一个解决方案提供商,浪潮在黑龙江烟草这个案例中所扮演的角色超越了解决方案本身。”肖成锋这样说。

IT褪去颜色,传统行业改造才能光彩四射。


早的行业,信息化所显现出来的效果这两年也越来越明显。如今,烟草行业的“地方诸侯”们甚至明显感觉到信息化已经是烟草行业的转型之本。很现实的是,那些先进的信息化烟草省局的确取得了较好的效益。


2004年12月25日,黑龙江烟草信息管理网络系统经过两年建设,顺利通过验收。这是自我国烟草专卖总局要求“三个统一”以来,第一个全面实现“统一网络、统一数据库、统一平台”的省级烟草网络信息系统。通过信息化,黑龙江烟草实现了由传统商业向现代物流商业的逐步转型。

烟草行业是信息化比较早的行业,信息化所显现出来的效果这两年也越来越明显。如今,烟草行业的“地方诸侯”们甚至明显感觉到信息化已经是烟草行业的转型之本。很现实的是,那些先进的信息化烟草省局的确取得了较好的效益。

大胆的决定

在2001年年底时,黑龙江烟草局的业绩增长已经低于全国总体增长水平,局面有些被动,很不甘心的黑龙江烟草局意识到,要改变这种状况,信息化是一个关键,也是未来的一个方向。于是,2002年初,黑龙江烟草局成立了以王玉林为组长、孙杰邦为项目负责人,销售、专卖、人事劳资、计划、经济运行、财务、信息中心等部门的主要负责人为成员的信息化工作领导小组。首先,他们派出一个考察小组去其他省份先进同行那里学习,当时刚刚开始分管生产销售工作的公司副总经理孙杰邦被任命为考察小组组长,组员主要是各分公司的“一把手”。

考察小组先去了四川,然后再去安徽。兄弟省烟草局的规模效益和高效率给到访者留下了深刻印象。如果说这是在江浙等经济发达地区,可能还不会引起考察组的太深印象,而这些恰恰发生在经济发展水平与黑龙江比较接近的省份。当时,这些省份人均GDP与黑龙江相差不大,但他们每年向国家上缴的烟草行业利税则远远超过黑龙江省。

经过考察学习,考察组成员发现,兄弟省份烟草局的成功主要得益于其信息化建设。经过多年实践积累,信息系统已经成为其核心业务不可分割的组成部分。像在银行、证券等领域一样,信息系统已经不仅仅是烟草行业的附属品,而变成了帮助烟草公司提升规模、创造利润的强大生产工具。别人的成功让考察组成员们眼前一亮。

考察小组回到哈尔滨后连续开了几次会,基本上统一了思想:黑龙江烟草业落后状况的原因主要基于两个方面,一是思维落后,二是手段不够。声称自己不懂IT的信息化工作领导小组常务副组长孙杰邦解释道:“所谓手段不够,即对信息化工具的利用程度不够”,为此他表示,“我们只有老老实实学习人家成功的经验。”

信息化工作领导小组分析后得出结论,“我们的整个信息化系统都可以在一张白纸上开始。”于是,提出了“领先性、整体性、超前性”的系统整体设计思路,要六个信息化项目一起上,信息化领导小组构想一次性完成卷烟分销资源管理系统、专卖管理系统、辅助决策支持系统、企业管理支撑(办公自动化)、资金流、容灾与安全等,并且要在全省统一实施,动作相当大。在2002年初,这意味着“投资大、风险大”,再加上地方分局的不理解,认为这是“好大喜功”,所以做全省烟草“统一”的信息化是一个胆大的想法。

因此,黑龙江烟草局局长王玉林的拍板对两年后的成功有着决定性作用。当时王玉林提出的总体目标是,建立一个管理思想先进、理念创新、技术水平高、数据高度集成的管理信息网络体系,做到商流、物流、资金流、信息流的高度统一;建立面向市场的快速反应机制,辅助领导决策;规范管理,优化资源配置,实现我省烟草行业整体上的高效率、低成本运行,从而实现效益最大化目标,提高企业核心竞争力。日后,这一思路得到了验证。在烟草总局向全行业提出“三个统一时”,黑龙江省局为自己当初的信息化战略感到自豪和高兴,因为少走了一大段弯路。

对于这次大手笔,信息化工作领导小组的想法是:“我们要通过信息化改造传统烟草商业模式,使它向新型商业模式转型。我们并非为信息化而信息化,所以,在确定方向的时候,王局长和我们信息化小组的着眼点是今后几年的烟草业发展。”想清楚了方向,黑龙江烟草仿佛一夜间从一个“信息化文盲”变成一个“信息化发烧友”。事实证明,这种作法是既大量减少了重复建设、减少了总体投资,而且为未来的业务增长提供保障空间。

这时的王玉林和他的同事们,已经下决心要将“信息化带动工业化”在黑龙江烟草行业实现出来,将能够提升自己效益的信息系统“用”出来,不管有多难。

信息化过程中的阻力自然会有,而且很多。

问题一个一个解决

按照信息系统的设计思路,各个分局(公司)的地方权力将被大大压缩,以往一些不规范的行为和工作流程都将无处藏身,这自然会遭到既得利益者的抵制。比如,以前是客户拿着提货单去找分销点,分销点拿到回款,然后再开发票,向分公司报单,分公司再向总公司报单,总公司再在这些数据基础上提出宏观调控。这样一个漫长的信息流和资金流反馈过程,实际上受到很多人为因素的影响。使用信息系统管理以后,信息流将被电子化,通过网络即时反馈到总公司甚至国家烟草总局,以前的许多环节都将失去作用,这些环节上的利益群体也将失去干预权。

在对待这些阻力上,黑龙江烟草局的领导们态度很坚决,王玉林说:“实施完善的信息管理系统,是促进我们的工作走向规范化、纪律化的手段,也可以有效避免个别人的不法行为。”按照国家烟草总局的管理设想,通过全国烟草行业联网的信息管理系统,国家总局甚至可以对每盒卷烟从走下生产线监控到销售给最终消费者,在如此严密的管理监督下,假烟和私烟将无处遁形,国家对于烟草的专营权和利税权从而得到有效保障。信息化小组有关成员表示,对于这个问题他们的解决办法是:“让他们意识到绝无回头路可走,让他们看到信息化的好处,他们就会慢慢接受并且配合了。”

而另一方面,选择合作伙伴成了当时的一个重要工作。浪潮软件、用友软件、金蝶软件……这些资深IT公司都或多或少在烟草信息化领域有所建树,但从来没有一个公司遇到过黑龙江烟草局这样的案例,这是一个几乎像白纸一样的信息化项目,也是一个要求高、任务紧、时间急的项目。信息化工作领导小组提出: 要选最好的公司、最专业的公司做。他们招标时邀请了三家上市软件公司:浪潮、东软、托普。

要完成这个项目,其实需要很多底层工作,对于这些工作的艰辛度和复杂度,许多IT公司都能想像得到。最后,黑龙江烟草局选择了浪潮软件作为项目的集成商和软件开发商,除了公司实力和方案作为依据外,他们认为,行业经验非常重要。

2002年,根据国家烟草总局制定的行业信息化长远战略规划和有关技术规范,以及黑龙江省行业《网络信息系统总体设计方案》的要求,黑龙江烟草信息网络系统的建设正式开始。8月,黑龙江省烟草行业信息网络系统开始建设。

那段日子,信息化工作小组的做事原则很简单:“实干、干实”。一方面,黑龙江烟草公司科教处处长兼信息中心主任张丽萍负责各项工作落实。由郝志强、顾宏伟牵头组成实施推进组,具体负责网络信息系统的建设和推广工作。在组织管理方面统一组织,分级管理,明确责任,认真做好需求调研的组织和实施工作。做到“计划到天、责任到人、反馈到时”,采用标准的实施流程和规范的实施文档,保证软件开发质量,保证工程实施质量。另一方面,原先有些抵触情绪的各分局也在这个过程中由不理解到理解,由理解到配合,由配合到积极支持,整个信息化工程,从上到下被全盘调动起来了。
    
信息系统要上,但同时还不能影响现有的生产销售,怎么办?这是一个难题。


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