变革的艺术--分析元祖食品变革管理之道

摘要:近年来,许多企业在组织、文化等不同方面做出了许多变革的努力。它们对企业方方面面做出的改变都是为了帮助企业在新型的市场环境下更好地生存。 当“变化”成为新型市场竞争环境中唯一不变的特征时,企业只有不断地改变自己的经营运作方式才能适应变化的市场环境。

变革的艺术

--分析元祖食品变革管理之道

复旦大学管理学院管理与信息系统系主任 黄丽华教授

 前言

近年来,许多企业在组织、文化等不同方面做出了许多变革的努力。它们对企业方方面面做出的改变都是为了帮助企业在新型的市场环境下更好地生存。当“变化”成为新型市场竞争环境中唯一不变的特征时,企业只有不断地改变自己的经营运作方式才能适应变化的市场环境。而许多企业的变革努力都以失败告终,所以成功案例中的经验就显得尤为珍贵。

变革背景

现阶段看来,元祖运营良好、业绩不凡,似乎不需要任何改变。但随着中国加入WTO,日式和欧式烘焙企业进入后,竞争格局将发生根本性的变化,元祖的董事长正是意识到了这一点,才有了现在企业信息系统的实施。可能变革不是元祖的初衷,即使当变革真正发生时元祖还是在尽量地低调处理,但众所周知的是信息系统将或多或少地涉及到运作方式的改变和组织的调整,元祖也不能例外。

元祖原来的管理流程中存在不少漏洞,或称之为不合理之处,信息系统的实施必然会涉及到这些流程的优化甚至是彻底改造。比如,实施信息系统前,元祖的仓库管理很不规范,有时甚至会出现先出入库再补单的情况,而信息系统实施后,新的流程不再允许这样的操作过程了。事实上,在与少数对业务非常精通的元祖管理层人员沟通后,金盛对元祖绝大部分的现有流程进行了改进。而随着流程的重新设计,公司的组织结构将发生改变,部门的增裁、人员岗位的变更将不可避免。元祖在实施系统后,已经关掉了两个仓库,撤消了一个部门。虽然元祖在实施系统前后竭力回避使用像BRP或变革等敏感字眼,但元祖确实改变了。由于现在得出“元祖的变革成功了”这样的结论还为时过早,但可以确定的是这种变化在向好的方向发展,因为如今无论是元祖对帐的准确性还是仓库盘点98%的正确率,这些在实施系统前都是元祖人难以想象的。而元祖的变化过程与John.P.Kotter教授总结出的经验[1]非常相似。接下来就让我们将John.P.Kotter教授关于企业变革管理的理论与元祖的实务作一个对应式的分析。

变革过程

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形成紧迫感

John.P.Kotter教授认为变革之初应该在企业范围内形成变革的紧迫感。当企业中有人开始以怀疑或挑剔的态度重新审视企业的行业地位、潜在威胁时,成功的变革就可以开始了。此时的企业可能处于竞争的劣势中,但也可能恰恰相反,企业正处于颠峰期。因为如果没有形成足够的紧迫感,很难引起人们对以后变化的认同,也就自然不会积极地为变革提供帮助。

反观元祖在决定实施新的企业信息系统之时,在其所属的烘焙业这个行业领域内,已经取得行业领先者的地位;而烘焙业这个新兴的行业也正处在持续高速发展的趋势下。在这种经营形式一片大好的时候,提出要耗巨资实施一整套企业信息系统,基层的员工自然很难体认为何以要这么“劳民伤财”?但事实上,蒸蒸日上的销售业绩,迅速扩张的门店规模,同时也潜在地对元祖相对薄弱的管理能力提出了日益凸现的挑战;元祖的管理者们清醒的认识到迟早有一天,元祖会不堪惊人业绩的重负,无奈地面对自身的成长上限而将大好的市场拱手相让给后来居上的年轻竞争者们。元祖必须改变,元祖不得不变。基层的员工尤其是分散在各门店的一线人员,可能还一时无法体会领导者的忧虑;但一次次的部门经理大会,领导一次次语重心长的讲话,元祖人从董事长张秀琬女士忧心忡忡的神情中看到了元祖正面临的威胁和实施变革的紧迫。也正是这种自上而下全民一心的紧迫感,为元祖在后来短短的时间内就成功实施ERP写埋了伏笔。

建立领导小组

为变革建立起一个强有力的领导小组也是重要的准备工作之一。请注意,这里的领导小组并不完全是管理者的集合,而应包含“领导者”。因为管理的职责是尽可能减少风险,使当前的机制正常运作。这决定了变革的最初发起者不可能是管理者,而是领导者。所以这个小组中必须包括企业的最高领导,只有这样才不会使“领导支持”成为一句空话。变革初形成的紧迫感有助于领导小组的建立,而只是简单地建立是不够的,要将这些人组织起来,使他们有共同的目标,在他们中形成一种凝聚力。如果这个团队缺少合作,变革会在顺利进展一段时间后停顿下来。

通过对元祖案例的分析,我们可以发现元祖董事长张秀琬女士是元祖的精神领袖。作为元祖的创始人,张秀琬女士带领着元祖人走过每一步创业之路的艰辛。在面对整个企业实施ERP系统这样巨大的变革时,对项目经理的信任与重任,到每一次项目例会上坚持亲自参加并给员工打气,自始至终都成为企业调整的领路人和元祖员工的“主心骨”。这样的重视与信任,这样的认同与支持;无疑成为元祖成功实施ERP的必要条件。

描绘愿景

在成功的变革过程中,领导小组都会为企业描绘未来的前景。这种愿景规划明确了组织在未来的努力方向。计划、指令或方案并不完全和愿景等同,对于变革方法详细解释更不能替代愿景,因为愿景对变革将会把企业带向哪里的阐述会使变革的参与者感到振奋,使他们形成对变革很强的认同感,从而激发起他们的工作热情。

圣经《出埃及记》中记载:摩西带领深受苦难的以色列人逃离埃及,并在慢慢征途中不断指明远在红海那边人间乐土西奈的所在。这便是愿景,就是向参与企业变革的每一位员工描绘企业经过艰苦甚至痛苦的调整过程之后能够实现的美好蓝图。元祖的变革过程同样是痛苦的,尤其是对分散在门店以及仓库的年龄在五十甚至六十岁左右的老员工来说,复杂而详尽的流程规定,完全陌生的计算机操作要领,似乎都成为一道道不可逾越的障碍摆在项目实施者的面前。“要在中国烘焙业市场进入WTO之后仍然取得行业市场的领导地位,要在面对来在国内外采用先进管理手段和技术的竞争者之时仍然保持元祖的领先地位,要让元祖真正成为“精致礼品名家”;这样的美好愿景一次次回响在元祖每一位员工的心中,并作为他们精神力量贯穿项目始终,支撑这他们跨越一道道障碍,最终达到心中所向往的“西奈”。

沟通愿景

在有了明确的愿景规划后,如果不能有效地在企业范围内沟通愿景,不能使愿景描述深入人心,那么再好的愿景也只是流于形式。擅长沟通的管理者会将愿景的宣传融入日常的运作中,比如在企业的例会中他们会引导与会者在变革的各种问题上进行热烈的讨论。除了通过各种沟通方式向企业人员宣传愿景外,企业的管理者,特别是领导小组的成员必须身体力行,使领导成为新的办事方式的榜样,否则员工对领导的愿景宣传将失去起码的信任,更别谈让他们实施变革了。

思想能够指导行动,但同时思想要转化为行动也需要不断地练习和强化。张秀琬女士作为元祖的精神领袖,已在元祖人的心中确立了必须成功实施ERP的思想;接下来如何将思想认识落实到切实工作就是元祖项目经理“倪胖子”的事情了。在元祖,大家都说倪国栋是一个“最不像IT经理的IT经理”,因为他在项目实施过程中谈的最多的,做的最多的不是IT技术,而是不断地协调与沟通;正如倪先生自己说的“IT经理重在经理而不是IT”。在项目实施的整个过程中,他始终和参与实施的人员保持第一时间的紧密合作与沟通。陪着实施人员熬夜是常有的事,甚至有时是三天三夜废寝忘食;提出每周召开项目实施例会的要求,并在例会上客观而有时甚至是不顾情面的指出无论是基层员工还是部门经理的不足;就这样元祖有了一个“厉害的倪胖子”,而正是这个“厉害的倪胖子”通过自己拼命的工作,将元祖遥远而美好的愿景一步步具体转化为元祖人每一步工作的内容和要求。

扫除障碍

在完成了这些准备工作后,一般实施者就要开始为变革扫除障碍了。有时阻力来自于个别担心变革会影响到其既得利益的管理者;有时来自于旧的薪酬体系,使员工在个人利益与变革中必须做出选择;有时来自于企业已经形成的办事风格,让许多员工很难适应新的方式或方法。成功的领导必须考虑到种种可能,尽可能排除这些障碍。同时需要大力度地鼓励积极响应变革号召、按照变革方案实施的行为和个人。

元祖的员工中有相当多的年龄偏大的老员工,他们为元祖今天的成就立下过汗马功劳,所以元祖的董事长力求不让这些老员工由于企业的变革而下岗。但人情归人情,不能让人情成为变革的绊脚石。由于这些老员工自身素质不高,所以这些老员工在熟悉信息系统的操作上有很大的困难;由于这些老员工长年累月习惯了许多不规范的操作,而这些操作无疑是信息系统的规范流程所不能允许的;如果不能解决这些将阻碍变革的重要问题,那变革成功就将成为一种奢望。为了顺利实施变革,元祖下了很大的功夫培训这些老员工,而金盛的IT人员也是从早上6:00~晚上12:00守候在技术热线边上,及时的解答门店老大妈碰到的各种问题。这给了老大妈们一种温暖的感觉。甚至为了让负责仓库管理的老员工熟悉电脑,元祖为这些老员工放了三天假,为他们创造条件打游戏。所有的一切都可以看出元祖为变革成功扫除障碍的决心。

夺取短期胜利

企业的变革需要时间,但也不能使变革成为一种长时间的等待而没有任何的回应的活动。这样容易使人们丧失对变革的信心,增加变革的风险。所以领导者必须有明确的计划并适时地宣布变革的成果并进行一定程度上的论功行赏。

元祖在第一阶段不到一个月的时间内就将最艰巨的POS模块顺利实施,之后又在短得令人难以置信的不到两个月的时间内将ERP系统的主要库存财务销售模块走通,完成了第一财务的起帐。这样小循环快节奏的方法,保证了元祖面在变革过程的“小步快走”。

巩固已有成果

在已有的成果面前同样不能麻痹大意,认为短期成果就是大功告成是大错特错的。应该巩固这些成果,将变革进一步深化。对积极实行变革的员工进行晋升、奖励是不错的激励方式,不仅激励本人,对其他员工同样有间接激励作用。(合并)同时应该将变革的成果制度化,使它们成为企业做事的风格,甚至将其融入企业文化中,成为企业范围内的行为准则。当变革进程变慢时,这种制度化的价值观会使企业继续朝变革的愿景方向发展。

从企业管理层到企业一线基层,每一层面的员工所关心和考虑的事情是不同的;相应的需求也不同。管理者因企业面临危机而体认到的对变革的强大驱动力,在基层就需要依靠制定相应的工作规范和奖惩制度来和一线员工的切身利益相联系,从而达到贯彻和巩固地目的。在元祖实施过程中,针对门店员工制定的“胡萝卜加大棒”策略事实证明是明晰而有效的。当时,门店的POS系统是整个ERP系统实施的前端,只有快速完成门店POS模块,才能顺利开展后续的库存和财务模块。但门店员工数量多且普遍计算机水平很低,成为系统实施的难点。为了最有效的调动门店老员工的学习积极性,并让她们在新的POS机投入使用后严格遵守工作规范,元祖制定了严格的奖惩制度。制度规定,所有门店近300名员工必须参加为期2周的POS系统培训中,通过考核者立即颁发奖金和证书,不通过的一律下岗。正是这样奖惩分明的严厉措施使元祖门店在短时间内即完成POS系统的安装和使用。接下来,总部又根据各门店POS机所记录的每位员工操作情况开展了“操作规范大奖赛”,每月给操作准确率前3名的员工增发奖金,而对排名最后的则要扣除奖金。就是像这样一些具体而固化到员工工作流程中的制度措施,保证了元祖在系统实施过程中每一阶段所取得的成果得以保持,并迅速成为员工们的工作习惯。

结 论

我们说,变革不仅仅是一种技术,更是一种艺术。而怎样将这种艺术具体化,变成能给企业带来正面效益的方法手段,却是对企业管理者的考验。在信息化的过程中,有那样多的复杂因素,有那样多的不确定性,有那样多的潜在利益冲突,有那样多的来自人的阻力……怎么办?
在这篇文章中,我们对元祖食品信息化建设的分析或许能给变革实施者带来一些有益启示。循着这些启示,企业负责人或信息化项目负责人能够从以上八个方面,从企业的紧迫感、成立领导小组到描绘愿景、沟通愿景,从扫除障碍、夺取短期胜利到巩固成果,针对变革的各个阶段,仔细斟酌,尽量避免可能出现的问题,形成一套符合企业特色的变化“宝典” 来。

                                                                                                                           本文由作者向AMT提供

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