零售业购并起风潮 IT系统面临痛苦的整合

零售业购并起风潮 IT系统面临痛苦的整合  
 
 
零售业的“圈地运动”越来越频繁。中国最大的连锁超市企业联华超市股份有限公司采取 “跳跃式”发展和“推土机式”圈地策略,在短短几年内,就拥有了3,000多家门店,是创立之初的70多倍。然而,购并的激情很快成为过去,CIO们常常用“痛苦”一词形容接下来的IT系统整合,“这种痛苦是最深的,外面的人看不见,只有置身其中的人才体会最深”。

整合之痛

2003年6月,上海美亚企业(集团)有限公司收购了拥有近600家连锁店的上海21世纪便利有限公司,被主要从事音像零售的上海美亚企业(集团)有限公司收购,组建了上海美亚二十一世纪商业发展有限公司。美亚集团原来主要从事音像零售,由于音像店与便利店在商品管理、物流支持、结算、采购等各个方面存在诸众多不同,如何将美亚音像的IT系统和21世纪便利店原来的连锁系统融合起来,成为两家了是美亚IT部门整合后面临的最大难题。

据美亚信息技术工程有限公司技术中心相关负责人介绍,为了提高系统同步传输的能力,使总部能够实时监测到信息,美亚抽调了十多名技术骨干进行三3个月的封闭式开发,并在今年七7月份将21世纪便利店的IT系统全部替换。系统是更新了,但业务流程改造的滞后却使得整个IT系统就像一只绵软的拳头,无法发力。从今年三3月延续到现在,美亚21世纪便利店基本上都存在程度不同的缺货现象,目前可销售的品种差不多只有其他同等规模便利店的五分之一。不少店员抱怨到,如果货品充足,生意肯定不会像现在这样差,许多市民进店之后看到空空的货架,常常调头就走。无奈之下,店员只能多用同品牌的产品将货贺摆得满一些。

美亚并购带来的切肤之痛,在商业并购中比比皆是。业内人士表示,每100个并购案例中仅有四分之一1/4取得了成功。商业并购的结束意味着系统整合的开始,而信息系统整合很大程度上又依赖于业务流程的重组。无论采取哪种模式整合,这都是一项十分艰巨的任务。

推进式

2002年7月,联华斥资2.1亿元入股浙江省最大的超市公司——杭州华商集团有限公司(超市品牌为“家友”),组建联华华商集团有限公司,这被称为国内零售业最大的一桩异地并购案。“完成这桩国内连锁业最大的异地购并案后,联华整合IT系统时面临着多种选择。,”联华超市股份有限公司信息总监陈爽回忆道。最终,联华采取了较为稳健的“推进式”。

这此之前,联华曾经购并了浙江第二大超市公司——万家福超市。在购并杭州华商集团后,联华决定把万家福超市和华商集团旗下的家友超市进行合并,并在此基础上组建联华浙江区域公司。在系统整合上,联华考虑到家友超市本来就具有相对成熟的信息系统,而且区域间肯定存在差异化,选择了以家友超市的信息系统为主体进行流程改造,以实现新组建的联华浙江区域公司对超市的管理。

这种改造的结果是,家友的门店面对的还是以往熟悉的系统界面,只是流程发生了一些变化。比如原来门店店长可直接定货,并购后,定货权上交到联华浙江区域公司。功能上,定货改成了补货申请。家友超市的店长认为,“这种变动并不多。”

在信息系统整合模式上,除了推进式的方法外,通常被采用的还有叠加式和覆盖式。

三种方式中,叠加式最简单,仅将各自的财务部门并到一起,信息系统保持独立运作。这是让CIO们最省心的模式,但很难起到“1+1>2”的效果。这种模式比较适合松散型的合作。

覆盖式是用一方的信息系统直接覆盖另一方的信息系统。这种模式的优势是信息系统集成度会非常高,公司总部可以有效地控制系统整合的结果和过程。但这种“革命性”的系统替换,需要考虑两个问题。一是覆盖不可避免地会给双方带来强烈的阵痛。员工会感觉到,“一下子不会用系统了”。另一个问题是需要考虑覆盖与被覆盖一方在系统整合上的领导权力。如果双方在系统整合上权力都很强势,可能会使摩擦升级为公司间明显的裂痕。

联华在购并万家福超市时,就采用了覆盖式。由于双方企业规模相差甚远,联华在系统整合上明显处于强势,覆盖式购并最终顺利完成。

相比而言,华润集团就没有那么幸运了。华润集团在收购深圳市万佳百货股份有限公司后,也采取了类似的整合手法。尽管是华润并购万佳,但由于万佳的系统去覆盖华润的超市系统,双方在系统整合上的权力不对等,给覆盖式整合带来了众多问题。合并后公司经历了高层辞职等一系列人事震荡,之后华润在内地超市业务的投资和新店数量一度大幅缩水。尽管华润艰难地走过了调整期,并预言“今明两年内有望扭亏为盈”,但其在面对其他并购的系统整合时,态度已经变得谨慎许得多。

正是由于覆盖式整合存在的众多不确定性,推进式整合的优势就显现了出来。跨区域、多业态的并购异常复杂,“推进式”的优势是能够在整合系统时,把对底层业务部门的震荡降到最低。因为系统的变化是渐进的,业务部门不会感到“一下子不会用系统了”,同时也避免了强行整合系统可能带来的各种摩擦。

三步走

整合模式确定之后,具体实施步骤被明确下来,实现编码标准化成为整合的第一步。

“国外的超市,个性化不像中国这么强。” 广州融通系统集成有限公司常务副总经理邱克指出。国外的超市标准化程度非常高,比如进价,都是不含税的;商品分类和用到的术语都一样,不需要沟通;就连配送中心的车辆,车尾也一样大、,标准化。而在中国,商品分类就有几种叫法:类别、品类、分类;成本核算,有进价核算,售价核算,进价核算又分含税进价、不含税进价核算。商品出库时,又有先进先出、后进后出、最后进价法,移动平均法等等。但在国外,只有两种:移动平均法和最后进价法。

邱认为,编码标准化,有利于调整超市的商品结构。原有商品有四4、五5万种,统一之后可能只有2两万种。同时,编码统一后,超市更能体现出规模效应,从供应商处获得更有利的合同价格。更为关键的是,统一编码后,超市获得的回佣价格是不一样的。比如,某类商品一1千1,000元销售额可以返利一1个点,两2千2,000元销售额能返3三个点。如果编码不统一,那么两家超市即便都实现了1,000元销售额,返利也只能是两2个点;如果编码统一,销售额合并后的两2千元就能实现3三个点的返利。

编码标准化,同时还包括编码数据定义的标准化。“同样是销售,定义可能是不一样的。比如万家福超市销售了100万元,家友超市销售了110万元,有可能后者实际销售额比前者要少。因为前者是去掉税收的,而后者是含税的。这样数据没办法统一,也没有可比性。因此,必须使用同样的定语,”邱克说。

统一编码,对于覆盖式和叠加式整合而言,相对还比较简单,而推进式整合就面临多重选择。联华超市和家友超市的推进式整合,选择了双码制。两家超市原来系统中内部使用的编码制保持不变,但在系统交流时转换为统一编码。这样既降低了重组业务流程的风险,又有利于总体商品结构的合理化。

编码标准化后,第二步是需要进行流程的标准化。在联华并购的公司里,不同的公司对同样的业务可能采取不同的流程来处理,这些流程在原先的信息系统中已经有所反映。并购后的系统整合要处理大量的类似情况,对流程进行梳理和评估,去芜存精。一个比较典型的例子是对发订单流程的处理。信息系统支持的发订单环节大约有四种模式,第一种是店长盘点仓库,先手写,再将缺货商品录入;第二种是按品类补货,自动生成对供应商的定单;第三种是根据供应商补货;第四种是根据门店补货。家友超市以往习惯根据供应商补货,通过反复的沟通和磋商,标准归并为按品类补货。

编码标准化、流程标准化,其实都是为第三步统一结算服务的。统一结算的目的是为了更好地进行整个企业的资金管理。“资金管理是连锁企业发展的命脉,只有清楚掌握整个集团的资金计划,才能够更有效地运筹帷幄,大幅度提升资金利用率。”上海信投互联网技术有限公司市场部经理徐志平表示。

今年以来,上海信投互联网技术有限公司已经先后与联华超市、农工商超市正式签约,分别承建其总部多业态跨区域统一结算系统和电子订货结算系统,协助大型连锁企业解决不断扩张中所面临的多业态、跨区域的资金结算和管理的问题。徐志平介绍说,其统一结算系统能够支持商品、物料、资产和项目的结算,基于数据化的合同管理,能将连锁企业的收、退货款、返利费用等各类结算款项,组合成严密的数学模型,进行集中处理。

不过,在统一结算系统的技术结构上,还存在一些问题。联华在总部采用了信投的多业态、跨区域结算系统,而在其浙江区域公司采用了融通的中央结算系统。从实施情况看,由于信投的系统是基于网络服务的,人机界面的灵活性不很理想。另外,在执行多个结算时,可能需要在本地机上反复展现,这些展现又都需要向服务器发出请求,返回结果。这样,主机的压力较大,时效性不够。融通的系统,则采用了C/S、B/S、CAS等多种结构,界面采用了DH界面,动态展现,在本地端实现,也可脱机使用。但这种系统支持多业态、跨区域结算的能力还不强。

零售企业的购并热潮还在继续。日前,联华又斥资980万元收购杭州解百生鲜超市53.3%股权。与此同时,联华在浙江还斥资430万元收购了家得利超市在临安地区的七7家零售连锁网点。华润万家有限公司表示,在并购江苏苏果超市之后,该公司下个目标就是浙江市场,将以每年46%至56%的增长速度在浙江地区发展,完成在长三角地区网点的布局。看来,购并者在信息系统整合中还将继续着一轮又一轮阵痛痛并快乐着的洗礼。

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