浅析:零售业信息化决胜终端

浅析:零售业信息化决胜终端  
 
 
提问:百事可乐在中国的销售网点有多少?A、上万;B、十万;C、百万。回答:以上皆非。这是因为,在中国几乎任意一家偏僻的乡村小杂货店中都有百事可乐卖,而这样的小店,连百事可乐公司(Pepsi-cola)自己都根本无法计数。

巨大的销售网络、难以计数的销售网点,这正是百事可乐公司所在的快速消费品行业区别与其他行业的非常鲜明的特征。

宁钟,这位联合利华(中国)公司(Unilever China)前首席信息官(CIO),AMT(企业资源管理研究中心,以下简称“AMT”)华东区现任负责人分析道:“这个行业与广大消费者最息息相关,客户群的广度是其他行业难以比拟的;而客户需要的多样性,也造成产品的多样性、周期短、定制化等趋势;客户分布和消费习惯的差异,更是造成市场判断系统的复杂多样。”事实恐怕正如他所说的,“快速消费品企业要想在当前激烈竞争中胜出,最根本的不是生产物料等基本生产要素,而是要看谁首先拿到更多的终端信息,并且对渠道的控制十分得力。”

同时,就投入而言,对终端的投入,目前已经是绝大多数快速消费品企业除生产成本以外最大的投资,这部分投入直接决定着企业的利润水平。毫不夸张地说,对终端管理的成功与否,决定着快速消费品企业的生死成败。

终端困惑

终端管理定企业生死,虽然道理人人都懂,不过, 令快速消费品企业经营者备感苦恼的是,实际运作中,终端的管理却越来越难。这体现在,终端运作的同质化现象越来越强,导致了企业以往只需在终?松下苑丫?力就能在业绩上大踏步向前走,而现在使尽“浑身解数”反而收效甚微。企业刚推出一种营销模式,马上就会有对手跟进模仿,根本无法进行差异化。

此外,随着企业产品线的不断增加和市场的拓展,终端营销迫使企业的战线拉长到几近崩溃的地步。以联合利华公司(Unilever)、雀巢公司(Nestle)为例,这些公司的产品种类都在30种以上,尽管最初的终端攻略其实着眼于“以点突破、由点带面”,通过集中资源于终端以规避整体实力不足,然而今天的终端不仅在点上无法突破,反而由于产品的增加、市场的扩展、渠道的分化和机构的膨胀,对企业的分销管理、物流管理、组织管理等和品牌管理形成了巨大压力。

尤为关键的是,作为所有经营计划的前提——终端信息的缺失或失真,导致企业无法根据市场需求制定合理的销售计划。譬如,功能饮料领域,有专家指出市场显示已有过热迹象,存在不少泡沫,但受市场表面繁荣的迷惑,大量企业浑然不觉,依然一路高歌,热火朝天地增产扩能。

面对这些困惑,企业经营者把目光转向了IT,希望IT能帮助他们解决这些来自终端的难题。

IT破题

事实上,已经有许多快速消费品企业利用IT的帮助来解决终端难题。从总体上看,自上个世纪80年代或90年代开始,国际化的消费品企业的信息系统已经基本完成企业范围内的信息集成,它们不但能够从系统中得到基本的生产、供应商和客户信息,许多企业目前已经开始着手利用信息技术,解决分析报告购买行为、交易和促销信息以及重要的产品安全需求等功能。

上海百事可乐公司首席信息官(CIO)臧宏鸣介绍,他们公司举办的每一次活动, IT系统都会对活动的相关数据进行详细记录,将不同地区的基本情况、主要竞争品牌、主要价格水平、不同消费群体的消费习惯、各种产品、渠道的销售情况等数据一一记录在案。

臧宏鸣透露,当数据齐备以后,大家就会发现很多有趣的事情。比如,同一款产品针对某地区相同人群的不同促销活动,第一次促销后,在第五天达到了销售高峰;而第二次促销活动却在十天后才达到销售高峰。这是为什么呢?

现在,这些问题已经难不倒上海百事可乐公司。通过公司的ASDOS系统(功能同于企业资源计划系统ERP,但比ERP更适应饮料业特点)和IFS(企业财务)系统,上海百事可乐公司可以获得基本的生产、供应商和客户信息,还可以利用信息技术分析购买、交易、促销以及重要的产品需求等关键经营行为和经营要素。臧宏鸣很自豪地说:“如此一来,差异化的终端运作,以及根据市场需求制定合理的销售计划不再是梦想。终端投入的投资回报也可以进行量化评估 。”

臧宏鸣举了个例子,与使用IT系统之前比较,同样的送货量,实行分析终端数据后得出的优化配送路线,使上海百事可乐公司每名送货司机平均每天节约了一个小时的工作时间,也就是说,物流配送的工作效率提高了八分之一。“同时提高了送货的准确率,使客户满意度和忠诚度大有提高。”

与上海百事可乐公司一样,另一些跨国快速消费品企业也利用IT在掌控终端上获得了利益。在安利(中国)公司(Amway China),如果企业需要开发新一代适合年轻消费者(年龄在20~35岁)的美容化妆品时,只需要在客户信息数据库中找出相关年龄段的顾客信息,类似购货记录等资料提供给市场调查公司,市场调查公司便可以有针对性地分析特定消费者的喜好。而安利(中国)公司拿到分析后的结果,可以直接制定市场推广计划,并进行新产品的相关市场推广活动。

不过,臧宏鸣提醒道,并不是终端所有数据都是有用的,在数据挖掘和使用过程中,应该建立数据和数据之间的逻辑关系。销量、库存、应收账款之间都有一定的逻辑关系,来自不同系统和来源的数据应该起到很好的核对检查作用。他说:“各种经营数据与数据之间总是存在各种联系,当企业理清这些联系之后,终端营销上的瓶颈自然就不请自去了。”

“信息化没办法帮你调整客户口味,不过,ERP等信息系统可以帮助你收集客户的口味,并重新制定市场策略。”光明乳业股份有限公司CIO赵春雨认为,有了终端信息,企业就可以少拍脑袋、多一些科学决策了。

建设重心

IT能帮助快速消费品企业更好地控制和管理终端。但在中国,企业IT系统建设的重心应该首先放在哪里呢?波士顿咨询公司大中华区副总裁许介 认为:“当前快速消费品企业IT系统的焦点不是如何处理数据,而是如何收集数据的问题。”而如何收集数据之所以成为问题,则是因为相当一部分终端数据掌握在经销商手中。

2004年,时任联合利华(中国)公司CIO的宁钟就接到了一项重要任务:实施分销商管理系统(DMS)。已经拥有ERP、MIS等IT系统的联合利华(中国)公司,为什么还要建设DMS系统?“那是因为原先系统提供的数据并不准确。”宁钟透露,因为以往的系统深入到了联合利华(中国)公司直接服务的大型连锁超市和公司内部,但是并没有深入到分销商这一层,虽然分销商对公司销售额的贡献呈逐渐降低的趋势,但依然占到三分之一强以上。这意味着,差不多三分之一的产品信息和顾客数据掌控在全国几百家分销商手上,而联合利华(中国)公司对此几乎一无所知。

这对希望快速准确决策的联合利华(中国)公司而言,绝对不是一个好消息。宁钟举例,假设今年四月,联合利华(中国)公司要在中央电视台大规模投放广告,北京四家最大的经销商积极配合提货1,000万元,如果是过去的系统,就会显示“已经销售”,但实际上很有可能这些提货70%都“淤积”在渠道上。而不明就里的联合利华(中国)公司以为“形势大好”,马上下令增加产能,最后的导致结果往往是—“贡献”了更多的库存,企业的现金流也陷入了更糟糕的境地。

要想获得经销商处的终端数据,企业的IT系统就需要深入到分销渠道当中。

根据宁钟的描述,DMS系统一旦完成,从联合利华(中国)公司到经销商甚至到商店的详细库存,都可以通过互联网反映到总部的系统上。通过这一系统,公司还可以在网上发布最新的促销信息,以利于分销商及时调整订货,早做准备。同时,该系统还可以与金税系统相连,可随时打印增值税发票。

建设深入分销商的系统,并不止联合利华(中国)公司一家。宁钟笑谈宝洁公司(P&G)、联合利华(中国)公司这对日化巨头IT建设的方向其实很一致:“前几年,联合利华(中国)公司实行MIS的时候,宝洁公司在实行DMS;现在,宝洁公司完成DMS了,又要回过头去建设MIS。”

不过,要在渠道内深入建设DMS系统,并非易事。为了鼓励经销商使用这一系统,联合利华(中国)公司还实行了一定的激励策略,对经销商实行返点。这对于利润已经摊薄到只有可怜的2%~3%的日化经销商,返点,不失为一个消除经销商阻力的现实选择。

为了保证数据的统一和物流、财务系统的快速反应,联合利华(中国)公司在DMS、ERP、MIS系统之外,还建设了供应商管理系统(SMS),财务分析系统(Abacus),以及专门的销售信息系统(SIS),所有的系统都与经销商管理系统对接,使公司每天早上就可统计出前一天的销量。

宁钟认为:“只有自下而上反馈的信息正确后,库存成本才能降低,以公司每年的销售额来说,库存如果能够降低5%~10%,几个系统投入的成本就能全部收回。而且分销商合作态度的提高也会有利于销量的增加。”

借船入“海”

IT系统对终端的管理至关重要,但掌控终端的IT系统是否一定需要自己来建呢?内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(以下简称“蒙牛公司”)巧妙借船入“海”的故事,给出了一个新的解决思路。

2001年初,蒙牛公司意图进入上海市场,开始的策略是借助连锁超市作为突破点,但是上海大型连锁超市体系的各种“入场费用”动辄以百万人民币计算,这显然超出了一家刚刚起步的民营企业的承受能力。带着尝试的心态,蒙牛公司选择了由易购365网站帮助“蒙牛牛奶”进入上海市场。易购365网站是一家与美国的样品赠送电子商务%20资讯中心' target='_blank' class='article'>电子商务网站www.freesamples.com营销模式相同的电子商务网站。

按照计划,易购365网站将“蒙牛牛奶”的样品,免费赠送给精心挑选出的5,000户家庭品尝,随后跟踪客户,同时在网上及直邮单上发布“蒙牛牛奶”促销的消息。

仅仅是数千盒样品,就使许多大型超市系统,如麦德龙超市,注意到了“蒙牛牛奶”,终于使蒙牛公司以低成本的方式进入了上海的大型超市。这一切,如果没有易购365庞大的客户情报系统对终端数据的把握,几乎不可能做到。

不仅如此,根据蒙牛公司提供的资料显示,其2002年的销售收入中,因开展电子商务而增加的销售收入预计为834.37万元;压缩生产成本、期间费用、库存和人力成本所节约的财务费用之和就达到了1,845.28万元。在蒙牛公司创业前四年所创造的年400%以上的“蒙牛速度”中,易购365的IT系统和技术功不可没。

不过,无论是自建终端系统,还是借船入“海”掌控终端,其本质都是全面科学的预测市场。事实上,快速消费品产业链的权力已经由链上的核心企业向消费者转移,链上的零售商、分销商、制造商都在密切关注来自终端上的变化。如果作为快速消费品企业,你还是供应链上远离最终消费者的成员,你将无力向最终用户收集他们的确切需求,无法提供他们实际需要的产品,而这将意味着失败。

相关链接

快速消费品

所谓快速消费品,是指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等,药品中的非处方药 (OTC)通常也可以归为此类。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品(Durable Consumer Goods)”,通常使用周期较长,一次性投资较大,包括(但不限于)家用电器、家具、汽车等。

目前,快速消费品行业已经是全球第一大产业。仅其子行业之一的食品行业,从1998年开始就已成为世界上第一大行业,每年三万亿美元的营业额远远超过汽车及电子信息等工业。

终端数据

终端数据主要包括两大类:一类是客户数据,例如客户收入、年龄、消费习惯等基本资料;另一类是企业市场活动和产品的反馈详细数据。这类数据有:活动群体、投入、收益,以及特定群体的不同时间段的反馈等资料。

这些数据可以帮助企业对市场及商品进行有效实时的监控。同时,可以根据客户资源科学完备的统计,准确分析客户的喜好及购买力,从而进行对应的销售、市场、生产、物流配备等行为。

宁钟说:“只有自下而上反馈的信息正确后,库存成本才能降低”。

934 reads. | Edit