解析宏图三胞信息化迷雾

解析宏图三胞信息化迷雾  
 
 
伴随集团化连锁扩张的趋势,集团管理之道正成为一个沸点。企业应扩张至多大规模?分支机构应采取何种模式?如何防止过快增长而失控?分支机构是完全集权还是部分分权?诸多的管理之惑,与零售企业的扩张相生相伴,形成团团迷雾。

迷雾的背后,是管理的频频“错位”:资金投向不合理;集团高管对市场上的信息无法快速掌控;销售数据只看到金额,却无法知道卖的是什么;商品数据杂乱无章,信息孤岛大量产生,管理每况愈下……企业分散经营与管理者集中式控制形成了新的矛盾。其中最为迫切的就是:集中和分散的度应该如何来掌控,如何平衡分支机构灵活性与总部的标准化管理。

库存控制的必要

卖场类零售业由于销售量大,及时掌握库存往往很难。比如,国美、苏宁曾经因做开业促销带来的生意,常把库里的货卖完,而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬的局面不再发生,现在国美、苏宁应对的方法是,有多少货就事先开好多少张票。这样,当销售员手中的小票撕完了后,也就知道没货了。

这显然还是很被动的。解决库存的问题,卖场类零售业很有必要上信息化。比如,当商品入库时:为它贴上可以唯一识别的条码。这样,任何的出入库动作都可以只认码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息:在几区几号货架的第几层,配送员从此不用再乱找了。出货的时候,有一道工序,是用条码机刷一下,通知信息系统:这个商品的库存数减一。不仅财务、物流、采购、配送这些环节于是立即有一系列的信息处理动作,而且,系统总能显示库房里准确的实际存货数,盘点成了商品上、下架这个动作的一个附属职能:配送员拿着单子取下一个产品,如一瓶香水的时候,他手里的单子上告诉他,货架上应该还有16瓶,顺便数数,这品种的盘点就做完了。如果这个香水今天卖了10次,它也将被盘点10次。

这看起来简单,但却是绝大多数国内连锁企业,包括一些国内领先零售巨头十年计划上描述的远景。然而,在欧美零售市场,IT的应用呈现出空前的发展,零售商们正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资,来对库存进行信息化管理。

遭遇瓶颈

确实,信息化上起来并不容易,宏图三胞在这方面就遇到了困难。

宏图三胞定位为专做IT产品的连锁型零售企业,所以采取的是统一采购、分散销售的异地连锁经营模式,企业流通量非常大。而销售产品的类型、规格又十分繁杂,价格波动也较大。更何况,IT卖场还存在与家电销售完全不同的情况。家电产品目前往往采取送货上门的销售方式,而IT产品则不是这样。对于大件商品,顾客往往要求当场体验并验货,而对小件数码产品则一般当场就要提走。

因此对门店的库存状况提出了更大的考验:库存里面到底有多少货、多少库存是合理的、多少库存是有效的、库存周转率是多少、资金周转率是多少、怎么样才能实现零库存。这一连串重要问题是宏图三胞必须考虑的。

所以,在2000年底第一家店开业之初,宏图三胞购买了一家当地软件公司为其定制开发的MIS系统,但由于这套系统的性能和使用等问题的存在,导致库存数据不准确,多少库存是合理的,多少库存是有效的,库存周转率是多少,资金周转率是多少?宏图三胞都不知道。

结果,这个卖场出现了开两次关两次的境况:第一次是不知道怎么控制人流,人多货乱,没办法就把它关了;第二次开业后找不到东西,接到单子到库里一看没有货,库里有的货外面销售的地方又没有数据,不得已又关掉了。

幸好宏图三胞意识到了信息化的重要性,所以它并没有打退堂鼓。到了2001年年底,宏图三胞以用友ERP -U8财务系统为后台系统进行二次开发,即购买用友ERP-U8系统,包括U8采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、总帐、应收应付、UFO报表、工资等模块。

按宏图三胞的想法:开发建设两个信息系统的初衷是希望业务上面借助这个定制MIS系统,根据自己的经验把一些管理的一些理念融入到这个系统当中。企业各经营部门(包括业务、物流、商务部门)运用MIS系统,业务部门填写采购、销售订单;商务部门审核订单,生成出、入库单,跟踪往来帐款;物流部门审核出、入库单,确认产品出、入库;财务部门则根据业务流转单据在用友U8系统中手工录入出、入库单,增减库存、往来,记帐、生成凭证,出报表。然而问题却出来了。

1,MIS系统结构、业务流程设计本身不够合理,加上后期不断修改导致程序问题更多,满足不了企业发展和需求;

2,在后台支持上,使用ERP的财务人员往往得不到业务人员的单据,或者得到的也不及时,由于单据量的巨大,财务人员在输入时也经常存在出错的情况;

3,除了业务运作系统和财务系统各一套数据外,业务人员、物流人员本身还有一套自己所供应的一个系统。比如,仓库有自己的财账,也有部门手工的往来账;业务人员在记录自己销售的业务业绩,也会体现到手工上。从而造成公司内部各部门之间经常要进行至少三套数据的核对,增加了工作量不说,还常常没有准确结果。

问题出现在对接上。因为MIS和ERP两个系统不统一,使用的后台数据库完全不一样,还都只能在部分供应链中发挥作用,无法打通公司的整个供应链流程。从而使这两套数据系统本身的接口并不是很及时和准确。

XP:打通任督二脉

创新的灵感永远来源于实践。面对宏图三胞这样的分布各地的IT连锁卖场,宏三领导人深深意识到,如何打通业务流与资金流的任督二脉显得异常关键。

“上ERP等于找死,不上ERP等于等死”,既然集团斥数百万巨资打造信息化,对于宏图三胞来说,无异与军令状,只能成功不能失败。如果用近乎标准化、流程化的信息化系统,来适应宏图三胞这样快速变化、地域分散的业务需求来说,无异与削足适履,其结果可想而知,即使让软件厂商来量需定制,中间的开发成本必然会居高不下,国内采用这种模式,结果拖得双方都不勘重负的比比皆是。然而经过反复沟通与磨合,宏图三胞最终还是设计出了自己认为科学的全线流程。为保证系统的全面实施,宏图三胞还在企业内部建立了多项强硬的制度规定,“因为任何一个系统都不能百分之百满足企业经营的要求,当流程被打乱的时候,就必须通过强有力的制度保证流程的顺利进行。”

宏图三胞并没有过多利用软件供应商以及第三方的力量,而是依靠自己的力量完成了两套系统的整合和协同,并重点完善了物流部分。到2002年7月,一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的信息管理系统横空出世,并在各个部门和流程之间形成了制度与效率的创造性平衡——宏图三胞把它称作“XP”。这个系统发挥的作用一直延续到了现在。

毫不夸张的说,XP开启了数据集中、应用集成的第一步。最直接的是库存率的降低,使总部能够对近万种动态变化的IT产品随时进行实时统计、分析与管理,从而操纵所有卖场内所有产品的实际库存量和最低销售价格。

世易时迁,宏图三胞在迅雷不及掩耳之势迅速占领华东市场的同时,曾经被誉为公司管理利器的XP系统正在面临新的使命。当公司的规模、地域扩展到一定程度之后,物流系统需要的灵活性与集中式管理形成新的矛盾,如何解决集权与分权的问题,宏图三胞已经开始酝酿新的规划。

集权与分权的博弈

国内很多企业在集团化过程中,往往扩张到一定程度时,因管理不到位造成瓶颈,不能实现其规模优势,形成大而不强的局面。

而宏图三胞同样面临扩张过程中集权与分权的矛盾,一方面,总部需要对各地卖场的库存状况、资金流情况能够实时的控制和管理,实现管理大集权,另一方面,“因为IT类产品地域性比较强,不同的地方对产品的种类需求是不太一样的,比如说在上海流行某类数码产品的时候,在合肥可能不一定会那么流行,供应商的不成熟的致使地域产别也很大,比如联想电脑的采购在上海和江苏是完全割裂开的。”IT产品的地域性随之带来的价格灵活性,却不可能完全由总部来决策,在这种情况下,花贵侃期望管理软件能实现集权与分权之间的某种平衡。

尽管当前管理软件业内“集成、协同、统一”的声音此起彼伏,但集团管理的愿望与分散式个性化的需求却形成了脱节。随着卖场的扩大,宏图三胞把整个的江苏平台做一个调整,切成苏南、苏北和南京三个小平台,这样做一个是便于物流的配送,一个是便于管理的细化,应该说在整个系统方面是比较大的架构上的调整。对于以IT产品为主营方向的宏图三胞深有感触,“比如说在上海流行某类数码产品的时候,在合肥可能不一定会那么流行,另外由于IT采购过程中诸如供应商的不成熟致使地域产别也很大,比如联想电脑的采购在上海和江苏是完全不同的,它不像家电厂商那么成熟。”

然而物流被切分成三块又随之带来了与总部协同的问题,“分支机构和总部间的协同,主要是靠标准来控制,一方面是流程的标准化,另一方面是通过大量的统计的表格、图表等,这样大家在信息概念方面都是统一的。”宏图三胞并没有担心分权而形成的“信息孤岛”问题,各卖场的终端数据是实时发回总部服务器里面的,至于服务器里面的数据如何组合成需要的信息是由系统所完成的。他们会有不同的提取方式是按照产品还是按照分公司来分,比如横向、纵向的、组合的,在系统里面可以根据需要来选择,系统自动可以归结出来。宏图三胞的信息化系统融入了数据挖掘分析功能,从而为实现商业智能(BI)奠定了基础。

这就很好的平衡了扩张之中的宏图三胞集中管理与分散经营的矛盾,一方面保证了苏南、苏北和南京这些分区域的快速敏捷性,优化了物流配送的时间、效率、包括库存周转率,同时使得总部能够透明而实时的控制集团整体的运营状况,支持战略决策。整个系统真正实现策控全局,在保证分平台物流灵活性的同时,实现了数据大集中和信息大集成,继而加强了对连锁店面的控制,为整个宏图三胞集团建立其高效、顺畅的应用平台。

信息化核心是管理与沟通

管理软件只是一个手段,用什么样的软件并不重要,关键是怎么样把数据变成你想要的信息。宏图三胞并没有将技术放在首要的位置,不但有清晰的架构设计思想,更需要充当管理者与沟通者的角色,谈到挑战时,花贵侃认为更多的挑战是改变人的习惯,让人们去接受先进的信息化系统运作。同时,宏图三胞并没有盲目跟风急于上马各种商业智能(BI)、BPM(绩效管理)系统,而更务实得将下一步重点放在物流方面,即如何提高物流效率,包括通过集中库分库管理来提高库存周转率和减少产品积压。

随着上游厂商利润空间的不断缩小,卖场类的连锁型零售企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息,并最大限度地将库存量控制到最低,将库存周转率加快到没有积压,才是未来企业能够获利的根本方法。
 


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