涟源钢铁集团有限公司SAP系统的设计和实施

涟源钢铁集团有限公司SAP系统的设计和实施  
 
 
一、问题的提出

涟源钢铁集团有限公司(简称涟钢)是湖南 华菱钢铁集团有限责任公司( 简称 华菱集团)下属的全资子公司,现 有职工 2 万余人,具有年产400 多万吨钢的生产能力,是中国最大500 家和国家重点支持的300 家重点企业之一。2002 年上半年, 华菱集团下属的其他三家子公司都已实施或开始实施了 ERP 系统,并取得了一定成效。而当时涟钢 的工艺技术大改造已基本定型,迫切要求企业管理的全面创新和优化升级,全球经济一体化也要求企业提升管理,快速应对竞争,特别是涟钢这样一个既没有地域和资源优势,又没有人工成本优势的国有老企业,在当时国际竞争异常激烈、钢铁行业面临新一轮竞争、大批钢铁企业有可能被淘汰出局的历史背景下,只有提升管理,弥补劣势,才能在市场竞争中立于不败之地。由此,涟钢人对提升企业管理有了更加强烈的欲望, ERP 系统的实施也便成了涟钢的当务之急,而公司几十亿技改投资所奠定的工艺基础和长期以来信息化建设尤其是CIMS 系统实施与运行的成功经验以及因此而拥有的较高素质的职工队伍,为ERP 的实施创造了良好的条件,再加上有兄弟企业ERP 系统实施成功经验与教训的借鉴,涟钢人坚定了ERP 系统实施的决心和信心,从而开始了这场史无前例的管理革命。

二、 总体思路及系统架构与功能

(一)总体思路

涟钢是一个具有较高信息化应用水平的国有大企业,早在 80 年代初期便引入了计算机来辅助企业的日常管理,先后经历了单台计算机管理、MIS 系统和CIMS 系统等三个阶段,尤其是CIMS 系统于1998 年底通过国家验收,是国家863 计划重点示范单位。但是,由于当时历史条件的限制,没有对业务流程进行优化,系统的集成性和实时性极差,无法满足企业管理提升的需要,ERP 系统的实施正是要解决这一问题。为此,涟钢确定了“信息集成规范化,业务流程合理化,绩效监控动态化,管理改善持续化”的基本目标,考虑到ERP 系统实施的复杂性和长期性,制定了“总体规划,分步实施;需求导向,效益驱动;内外结合,先进适用;持续改善,全面推进”的基本原则,并提出了系统所要达的“高起点、高标准、高档次”的要求。

根据公司的具体实际和信息化发展的基本要求,涟钢确定了两至三年内 ERP 系统分四期实施的发展规划。第一期实施物料(包括采购、仓储、供应)、销售、财务等三大模块, 建立集中统一的业务处理平台,实现信息流、

物流、资金流、价值流和业务流的高度统一;第二期实施生产管理和质量管理,打通企业内部供应链,实现全过程的精细化管理;第三期实施设备管理、项目管理和人力资源管理,充分挖掘企业内部信息,实现企业整体资源的最大化;第四期实施 客户关系管理和供应链管理,完成与客户及供应商的全面集成,实现以企业为核心的全过程的价值链管理。

(二)系统架构

涟钢 ERP 系统是建立在二、三级机信息系统的基础上,通过二次开发与二、三级机系统进行无缝联接,而其内部又高度集成并贯穿于整个企业业务流程,与客户、供应商和业务伙伴有机集成的企业管理系统。系统通过全面自动化和优化业务实践,为企业提供实时的决策支持,使企业战略得以逐级渗透,从而保证企业战略目标的实现。ERP 系统实施后,涟钢信息化系统的总体架构如下图:


(三)系统功能

涟钢 ERP 系统的基本功能如下:

1 、物料模块

物料管理模块包括采购、仓储、供应等三大功能,与销售、财务、生产、质量等其他模块完全集成在一起,其主要流程有采购申请维护及管理、采购合同管理、采购订单管理、询报价管理、供应商评估与管理、仓库管理(包括物料接收、发料、转库、盘点等业务)、生产物流管理、成品管理、发票校验处理、按质论价与承诺付款、采购信息及物料主数据维护与管理等。

2 、销售模块

销售管理模块主要是让用户对其销售和分销活动进行有效管理,其主要流程有计划管理、客户管理、 ATP (可用性)检查价格控制与管理、信用控制与管理、发运管理、异议处理、订单跟踪、发票管理等。销售管理模块与财务模块的应收帐款管理和物料模块的库存管理相集成,通过信用控制和可用性检查,对降低资金风险、缩短交货周期、提高用户满意率有着非常重要的意义。

3 、财务模块

财务管理模块包括财务核算与管理会计两大模块。财务核算主要有总帐会计与结算管理、应付帐管理、应收帐管理、资产管理、合并报表等功能;管理会计有成本要素会计管理、成本中心会计管理、基于业务活动的成本管理、产品成本管理、获利能力分析以及不同公司间的会计管理等功能。

4 、生产模块

生产管理模块主要有需求管理、主生产计划、物料需求计划、物料清单、能力需求计划、生产过程控制(包括生产订单的管理、材料和制造费用控制等)和生产主数据管理等功能。生产模块与高炉、转炉以及薄板等 L3 系统进行有机集成,实时获取生产过程中的有关信息,以保证对生产过程进行有效控制。

5 、质量模块

质量管理模块通过质量计划、质量检验和质量控制,并与检化验系统集成,对进厂原材料、中间产品以及最终产品进行全面 质量管理,并与 ISO 质量管理体系进行有机结合,确保上述物料的质量得到有效控制;同时通过与物料、销售、生产、财务等模块的无缝集成,使按质论价功能得以自动实现,为降低采购成本、提高产品质量、满足用户需求提供了保证。

6 、其他模块(略)


三、 实施步骤及关键因素

(一) 实施步骤

涟钢 ERP 系统的实施大体经历了如下两个大的阶段:

1. 项目准备阶段

2002 年8 月,公司成立了ERP 项目办公室,并于8 月17 日召开了ERP 项目实施的动员大会,明确提出了公司实施ERP 项目的基本原则、目标和要求,从而开始了ERP 项目实施的各项准备工作。

首先,我们根据 ERP 项目实施的需要,成立了三级组织机构。公司成立了以总经理和党委书记为组长,主管副总经理为常务副组长的ERP 项目实施领导小组,并组建了以ERP 项目办公室为主体的ERP 项目实施小组,各二级单位分别成立了以行政一把手为组长的ERP 项目推进小组。三级组织机构的建立为ERP 项目的成功实施提供了组织上的保证。

其次,精心组织培训,切实转变观念。 ERP 基本知识和基本理念的缺乏,是每个企业实施ERP 项目的第一障碍。为此,ERP 办公室全体成员在自学的基础上,不断地与咨询公司进行交流和学习,从而掌握了一定的知识,并自编培训教材,走上讲台,举办了20 多期培训班,分期分批对公司中层以上管理人员、基层管理人员和一般管理人员进行了培训,使ERP 基本理念在极短时间内得到了普及。

第三,进行业务主流程重组,为软件实施创造良好条件。 2003 年10 月20 日,我们在北大纵横管理咨询公司专家的指导下开始了业务主流程的重组(BPR )工作。经过一个多月的努力,我们在描述和分析现有业务流程与管理模式的基础上,完成了业务主流程重组和企业管理模式的基本方案,并于2003 年12 月9 日召开了由全体正科级以上管理人员和职工代表共1000 多人参加的会议,对改革方案进行了表决,赞同率高达93.7% 。接着,公司采取了一系列有效措施,保证了方案的平稳实施,从而顺利完成了公司历史上力度和广度最大的一次机构人事改革。通过此次调整,公司二级单位由原来的72 个压缩到52 个,精简28% ;中层管理人员由原来的270 人压减至188 人,压减30% ;科层管理人员由原来的960 人压减至589 人,压减39% ;一个面向流程的管理模式已初步建立,公司组织结构基本实现了扁平化。所有这一切,都为后续ERP 软件的实施打下了良好的基础。

第四,搞好商务谈判,进行了合理选型。为搞好项目选型, ERP 办公室按照“先进适用”的原则,充分把握涟钢ERP 作为标杆项目的战略地位,与软件供应商和咨询公司进行反复交流与商谈,耐心细致地向有合作意向的软件供应商和咨询公司说明涟钢项目对合作伙伴的战略意义,并通过招标方式,选择了SAP 软件和汉普管理咨询公司作为实施合作伙伴。

2. 软件实施阶段

2003 年3 月1 日,涟钢ERP 系统一期模块的实施在 汉普管理咨询公司顾问的帮助下 正式启动。按照 SAP 软件实施的方法论,我们采用了加速SAP (ASAP )实施方法,先后经历了实施准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和上线支持等五个阶段。

首先,我们制定了详细的项目实施进度计划和方案,对项目团队成员进行了具体的职责分工和项目实施前的培训,并做好了相应的实施准备。

在业务蓝图设计阶段,我们和顾问一起对纳入一期实施范围的 4 个主要职能(或双重职能)部门和14 个主要生产厂以及10 多个相关部门进行了访谈,召开了多种形式的项目研讨会,对相关业务流程的需求进行反复确认,并对此进行认真识别,寻找和设计合适的解决方案,从而使业务流程得到进一步优化。在此过程中,共计设计和优化业务流程200 多个,并对23 个方面、50 多个关键点提出了管理变革。

系统实现是 SAP 软件实施过程中的关键阶段,直接关系到系统实施的质量。首先,我们对项目组成员和关键用户进行了较高层次的系统培训;然后,以项目组成员为主,关键用户和部分最终用户协助,对系统进行反复测试和调整,先后有200 多人参与了单元测试和三轮集成测试,发现并解决问题1000 多个;同时,我们还动员了几百人进行数据整理、清仓查库和制度编制等工作,共计整理50 多万条、1500 多万个数据,制定并颁发ERP 配套制度80 多个。

上线准备是最紧张难熬的阶段。在对系统和静态数据进行检查确认并将静态数据导入新系统后,全体参战人员便投入到了紧张的试运行过程中。由于新老系统同时运行,且新系统完全按照实际业务运行,参战人员的工作量成倍增加,系统运行的问题也不断出现。项目组成员在实时监控系统业务的同时,督促各上线单位每天对上线业务和数据进行认真核查,以提高系统业务和数据的及时性和准确性,并逐一解决系统运行中出现的各种问题,使系统运行逐渐趋于稳定,从而坚定了正式上线的决心。于是,项目组成员连续奋战七天七晚进行了动态数据的导入,并按计划实现了上线切换。

上线支持阶段的主要工作与试运行阶段基本相同。在这一阶段,我们毅然丢掉了老系统,所有上线业务全部在新系统中运行,全体参战人员抱着高度负责的态度,认真对待每一笔业务;项目组成员拖着疲惫的身体,继续对业务和数据进行认真的实时监控与督促,处理和解决每日发现的系统问题,从而保证了系统的正常运行。

(二)关键因素

总结涟钢 ERP 系统的实施,我们主要对如下关键因素进行了控制:

1. 高级管理者亲自参与

ERP 系统的实施并不是一个IT 项目,而是一个具有战略意义的管理项目,必须受到公司高层管理人员尤其是一把手的高度重视,他们必须自始至终直接参与整个项目的实施,否则,项目的进展将会变得非常困难;其次是各部门的主管领导都要全力参与进来,充分调动本部门的各项资源,以保证本部门实施工作的顺利开展。这是涟钢项目之所以成功最主要的因素。

2. 重视项目团队建设

ERP 系统的实施,始终是顾问和公司项目团队共同合作的过程,项目团队的好坏,对项目的成功与否至关重要。在团队建设方面,我们主要做了以下几方面的工作:一是统一了团队意识,并有意识地培养团队成员围绕项目成功这个整体目标去表现自我和实现自身价值;二是有计划地安排团队成员参加企业内部和外部的各种培训,尤其是注意在项目开始之前完成诸如系统功能、项目实施等方面的培训;三是经常开展一些有利于消除疲劳、活跃气氛、提高协作能力和增强凝聚力的活动;四是随时掌握团队成员的思想动态,认真把握好幸福曲线的各个阶段,针对不同的情况做好深入细致的思想政治工作,以保证团队成员在艰难、枯燥、烦恼和委屈的工作中始终保持着工作的热情和必胜的信心。

3. 严格控制项目节点

为了控制好项目节点,我们首先明确了每个节点的主要目标和具体内容,牢牢抓住每个节点的主要矛盾,正确引导和充分听取用户单位的意见,防止需求失真和需求遗漏,确保在计划实施的时间内尽量包含更多的合适的功能;其次是制定严格的项目进度计划,并根据项目不同阶段的不同要求制定相应的阶段计划,再将各阶段计划分解到周、日计划进行严格控制,通过各种形式的项目会议,按日、按周检查控制项目计划的完成情况,随时调整和修正项目实施过程中出现的各种异常因素;第三是对关键问题进行果断决策,防止需求的过度膨胀和随意变更,尤其是在项目进展的关键时刻,坚持了“先固化,再优化”、“先标准化,再个性化”的原则,果断地将项目推向下一个节点,特别是在何时上线以及如何上线等问题上,面对来自各方面的压力和意见,更是做出了果断而痛苦的选择。

4. 全力攻克项目难点

数据和二次开发(包括报表和接口开发)是涟钢项目的两大难点。由于这两大工作主要由项目组以外的人员承担,控制非常困难,加之工作难度和工作量巨大,对整个项目进度和质量产生了严重影响,并多次将项目逼入危险境地,有时甚至使项目濒临失败。为此,项目组加大了核查、监督、考核和协调的力度,并在关键时刻集中优势兵力重点攻关,通过许多次的连续几天几晚的艰苦奋战,终于渡过了一个又一个的难关。

5. 认真搞好用户培训

由于 SAP 系统是一个集成性很高的先进的管理系统,必须有一大批既懂业务又熟悉系统的用户来使用,若培训不足或用户接受不够都将给系统运行造成很大影响。为此,我们举办了30 多期培训班,对1000 多个最终用户进行了1500 多人次的集中培训,严格规定考试必须达到90 分以上才能取得相应的上岗合格证,保证了培训质量,使ERP 项目的培训成为涟钢历史上培训规模最大、培训效果最好的一次培训。

三、 实施效果

尽管涟钢 SAP 软件与实施的签约时间比国内同行业中的一些兄弟企业晚了几个月,但是,通过全体实施人员的共同努力,涟钢ERP 系统一期模块的实施,在遇到“非典”严重冲击的情况下,仅用了7 个月的时间就进行了系统切换,并于2003 年10 月1 日凌晨正式上线运行,使涟钢成为我国首家成功实施世界先进的ERP 系统──SAP 系统的国有钢铁企业,并创造了当时国有钢铁企业中SAP 系统实施时间最短的记录,系统正式切换后便基本丢掉原有系统并在很短的4 天时间内实现了系统运行的基本稳定,取得了出乎寻常的实施效果,ERP 系统二期模块也于2004 年4 月1 日正式上线运行。

ERP 系统运行以后,涟钢五个法人公司(华菱涟钢事业部、涟源钢铁集团、华菱涟钢薄板公司、涟钢进出口公司、南方环保公司)的28 家二级单位的业务,通过集中统一的SAP 平台进行处理,财务核算模式从二级核算转变为一级核算,结束了运行45 年的二级核算模式,对加强企业管理,提高经济效益具有极其深远的意义。具体体现在以下几个方面:

1 、信息实时共享,为企业决策提供依据。ERP 系统运行后,企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流实现了高度集成,上线范围内的全部生产经营信息,可实时进入ERP 系统,并在全公司范围内实现共享,给企业决策提供及时、有效、全方位的决策依据,以提高企业对市场的应变能力。

2 、业务流程优化,管理效果明显改善。业务流程重组贯穿于ERP 项目实施的始终,由于系统的高度集成,给业务流程重组创造了很好的条件。企业整体流程的优化,一方面将极大地提高信息处理的速度,如财务核算改为一级核算后,财务报表编制时间将由原来的8-10 天缩短到3 天左右;另一方面,将进一步规范企业管理,提高管理效率,减少或杜绝流程中的某些违规违纪行为。

3 、提高人员素质,降低人工成本。在ERP 项目实施过程中,培养出了一大批既懂业务又懂系统的两用人才,业务人员的素质也得到普遍提高。随着系统的进一步使用,管理人员和业务人员有更多的时间投入到业务研究中去,从而提升自身的业务水平,加上业务处理效率的提高,人力需求和人工成本将大大降低。

4 、绩效动态监控,员工积极性将大大提高。ERP 系统能够准确地记录下每位员工的每一个操作动作,员工的绩效情况随时都可以通过系统再现;另外,由于系统的高度集成和上下流程的约束,员工的全局观念将明显增强,主观能动性也将大大提高,部门间的协调与沟通也将得到加强,整个企业将作为一个整体实现高效运作。这是ERP 给企业带来的最重要的效益。

5 、降低成本,节约资金,提高经济效益。首先,ERP 系统运行以后,能准确、实时地掌握物资的收发存情况,精确计算物料需求,严格按采购计划与周期进行采购,进行合理的库存管理,从而使物资库存降低;其次,ERP 系统的运行将提高用户服务的水平,准确把握用户交货状态,提高准时交货率,降低延期交货率,提高销售信誉;第三,通过对供应商信息的全面管理及采用按质论价、承诺付款制度,将节约大量的采购资金、提高采购质量。

四、结束语

ERP 系统的成功上线,是涟钢企业发展史上的一个里程碑,它标志着涟钢以“提升企业管理,增强企业核心竞争力”为目标的管理变革和企业信息化建设从此迈进一个新的阶段,并将为涟钢的发展做出巨大的贡献。
 

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