从“齐二药”事件看企业信息化管理

从“齐二药”事件看企业信息化管理  
 
 
集团发展到今天,耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理,那么具体到这个以食品行业为主的企业,什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢?

    姜波是一个年产值达20多亿元的食品企业的CIO,该企业是一集团型企业,主业是食品行业中排名前三的品牌,但近年来企业进行了跨行业的发展,有了建筑、房地产、矿泉水、调味品等品种,还有了遍布全国的生产基地与销售分公司。

  目前企业IT的局面面临的问题是,一方面要对于分子公司进行监管的力度加大,另一方面对于下层业务流程与业务操作人员的情况了解不清楚;这两部分原因影响着企业的决策。

  作为CIO,他需要知道,如何评价企业所处于行业的特点,如何评价企业整体的运营情况,如何评价分子公司的业绩等问题,需要信息系统如何进行支持呢?

  在信息系统的选择中,姜波想弄清楚:企业进行行业扩张,是以财务资本管理为重点呢,还是以业务管理为重点,二者如何权衡?

  该集团上马ERP已经有三年的时间了,现在为了适应集团进一步的发展需要,正在考虑一套新的系统上马。那么,在这个选型之前,姜波需要向专家求证:企业信息系统建立的目标,是满足日常业务要求,还是满足资本运作需要,或是满足管理需求,还是满足决策需要?这几个需要之间孰轻孰重?如何将这几个目标统一到一个信息平台上来?如何在新的信息系统将日常企业经营活动结合起来,而不是形成所谓的为做业务而做业务呢?

  姜波认为,任何管理手段都有利弊,那么信息系统的利弊如何判断,如何兴利去弊呢?集团发展到今天,耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理,那么具体到这个以食品行业为主的企业,什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢?

  姜波,山东鲁花集团信息中心主任,作为食品行业应用专家,有着多年从事食品行业的信息化工作经验。

  需要一个IT整体规划 中企信通咨询总监郭建平

  Q:如何评价企业所处于行业的特点,如何评价企业整体的运营情况,如何评价分子公司的业绩等问题,需要信息系统如何进行支持呢?

  企业进行业扩张,是以财务资本管理为重点呢,还是以业务管理为重点,二者如何权衡?

  A:需要进行一个IT整体规划。这种由多个业务板块(Business Segments)组成的企业集团,各个业务板块的信息化重点是不同的(如建筑与房地产侧重于CAD、项目管理、预算管理等;而矿泉水、调味品的生产管理相对简单,但分销可能是企业的关键成功因素-CSF)。

  在集团层面上,财务管理无疑是最重要的。基于各业务板块信息系统和集团财务管理系统的商业智能系统(BI)应该为业绩评估和集团领导决策提供充足、理性的依据。

  Q:企业信息系统的建立的目标,是满足日常业务要求,还是满足资本运作需要,或是满足管理需求,还是满足决策需要?这几个需要之间孰轻孰重?如何将这几个目标统一到一个信息平台上来?如何在新的信息系统将日常企业经营活动结合起来,而不是形成所谓的为做业务而做业务呢?

  A:不同的信息系统会满足不同的业务需求。如实验室系统(LIMS)主要为了控制产品的配方管理;而企业资源计划(ERP)系统则是满足日常管理业务需求;商业智能(BI)主要是为高层决策提供支持,包括资本运作。

  企业应用集成(EAI)是近年来在发达国家企业信息化中开始关注、投入的一个领域。其目的就是将企业多年构筑的各种信息化应用统一到一个信息平台上来。

  EAI的技术难度和资金投入是比较大的,我国的企业信息化起步较晚,反而尝到了使用最新技术的甜头,EAI的技术难度相对小一些。

  新的信息系统,如ERP系统的实施,就是要与日常企业经营活动结合,通过对业务活动的查询、报表等手段,为日常业务判断、高层查询提供帮助。

  Q:集团发展到今天,耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理,那么具体到这个以食品行业为主的企业,什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢?

  A:各个信息系统都有长处、短处。首先是需要大量资金的投入,所以对上马信息系统进行可行性研究是非常必要的;其次在总体规划时,应选择适合企业的信息系统,并且选择合适的实施次序与时机。

  食品行业的信息化包括了管理和过程控制的信息化。随着国家对食品卫生标准的严格要求,信息系统应具有可扩展性来满足这些要求。

    集团管理多处着眼 AMT总经理 孔祥云

  姜波面临的IT问题,首先是一个集团管控的问题。集团应当怎么管下属企业?对于具体业务的情况应当管多少?监控的力度应当多大?只有先确定这些问题,才能确定IT部门应当怎么做。

  所谓集团管控,就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式,它关注解决权力分配和灵活性的问题。企业随着规模的扩张,集团公司的形成,都不可避免出现这样的问题。

  面临着管控模式选择的集团性企业,却常常出现这样的病症:\一管就死,一放就乱\"。当下属企业不断地增多,管理机构逐渐变成一个集团,领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中,此时就应当小心不要陷入集团管理的误区。

  集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点,具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势;但同时应当注意到,集团企业由于其规模的庞大、管理的分散化,也十分容易陷入管理误区,把不应管的权力揽于一身,却对于应当控制的核心职能放置一边。

  那么集团管理到底是集权好还是分权好?哪些权力应该集中管理,哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题--如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务提高效率、把握方向,从而帮助整个公司创造价值。

  案例中提到的信息系统选择是以财务资本管理为重点,还是以业务管理为重点的问题,实际上就是集团对于下属公司的管控选择财务管控模式还是运营管控模式的问题。集团管理的模式决定着信息系统建设的方向。那么我们如何才能确定一个集团到底采用哪种管控模式好呢?

  要解决这个问题应当从多个角度来进行分析首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰而可行的发展战略,集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理,发挥他的主动工作的积极性。而如果下属公司的战略模糊而不确定,不清楚自己的发展方向,集团就需要加强管理关注它的运营层面。

  其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高,协同性强,就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营、发挥协同效应,真正实现集团\"1+1>2\"的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式,让下属公司有各自的发展空间。

  此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大,具备管理能力,就可以选择运营管控;集团整体管理基础好,集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高,对信息的掌握及时而全面,就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力。下属公司的领导者能力越强,人员素质越高,就越可以采取分权的管理模式。

  无论是哪种管控模式,财务信息对于集团来说,始终都是十分重要的,这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑,我们很难想象怎么进行财务的集中管理,如何及时掌握下属公司的经营业绩,并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩,需要具备完整真实的数据基础,统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表(BI)系统软件的支持。

  管控模式是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素,当然还有许多其他因素。笔者认为,企业信息化的目标,不论是要满足日常业务要求,还是满足资本运作需要,或是满足管理需求,还是满足决策需要,最根本的问题是,信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上的竞争战略目标。

  食品行业有它自身的特殊性,它直接面对的是终端消费者,对渠道的要求很高,对产品的质量、时效的要求很高,对信息的实时性、销售情况的反馈都有很高的要求。

  其中生产、物流运输、终端和品牌的建设都是十分关键的增值活动,对于实际的运营来讲,这些环节的控制决定着企业的成败。在物流环节,信息化能够帮助企业提高运行速度和效率,降低企业的仓储和物流成本;在终端环节,信息化能够帮助企业掌握市场信息和销售数据,从而更有效地组织生产流程和原料采购,同时营销信息的共享可以帮助企业更好地利用渠道信息来进行品牌的建设。

  信息化的建设首先就是应当解决企业最迫切的业务运行问题,其次才是考虑管理需求、资本运作需要等问题,而这些问题同样应当根据集团的整体发展战略目标来。


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